image_blog3-970x611-1

مهم ترین هدف شرکت ها رضایت مشتریان است !

تاثیر رضایت مشتریان بر میزان سودآوری سازمان

بدون شک ملاک واقعی برای ارزش گذاری یک شرکت، میزان رضایت مشتریان است. چیزی که اگر نباشد هیچ کسب و کاری نمی تواند ادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می دهند تامین نماید. اهداف یک سازمان بر اساس نیازمندی‌های مشتریانش شکل می گیرد. اهداف به صورت فرایندی تعریف می شوند و فرایندها در عمل تحت کنترل و سازماندهی انجام می شوند.

در این مقاله سعی داریم تاثیر رضایت مشتریان را بر سودآوری سازمان و افزایش فروش محصول بررسی نماییم. به طوریکه رضایت مشتریان همیشه مهمترین هدف مدیران و کارکنان شرکت ورانگر بوده است.

مشتری کیست؟

مشتریان، مردم یا عملیاتی هستند که محصول یا نتایج یک عملکرد را مصرف می کنند یا به آنها نیاز دارند و از آنها بهره می برند. چون هر عملکردی در یک سازمان به یقین دارای هدفی است، بنابراین، مشتریانی دارد.
رضایت، احساس مثبتی است که در فرد پس از استفاده از محصول یا دریافت خدمت ایجاد می شود. رضایت مشتری در دنیای کسب و کار امروزی، اهمیت زیادی دارد. هر کسب و کاری اگر رضایت مشتریان را به طور موثر و کارآمد نسبت به رقبای موجود خود برآورده نسازد، به احتمال زیاد سهمی از بازار مشتریان و سرمایه گذاران را از دست می دهد. رضایت تابعی از قیمت، کیفیت و خدمات پس از فروش است. میزان رضایت مشتریان از محصول آنها را به سه دسته تقسیم می کند : مشتریان راضی، مشتریان خاموش، مشتریان ناراضی.

تاثیر کیفیت محصول بر رضایت مشتری

کیفیت خدمات و رضایت مشتری موضوعاتی هستند که در زمینه بازاریابی و مدیریت خدمات از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند. بسیاری از مشتریان قیمت را دلیلی بر کیفیت محصول می‌دانند و بعضی دیگر در هنگام خرید محصول ملاک کیفیت را بر ملاک قیمت ترجیح می‌دهند. جذابیت و زیبایی، خوش‌ نامی، دسترسی آسان به امکانات و تبلیغات درباره محصول نیز رده‌های بعدی را در بین ملاک‌های خرید یک محصول به خود اختصاص دادند. با بالا رفتن کیفیت محصول رضایت مشتری هم افزایش می یابد و در نتیجه اثربخشی بالا می رود. 

تاثیر قیمت محصول بر رضایت مشتری

قیمت یکی از اساسی ترین ارکان کسب و کار است که نقش مستقیمی در ایجاد سود ایفا می کند. از جمله ویزگیهای قیمت، انعطاف پذیری، سرعت تغییر و مزیت رقابتی است.

قیمت گذاری : کلیه فعالیت‌ها و برنامه‌هایی است که سازمان برای تعیین ارزش محصولات و خدمات خود انجام می دهد اما در عمل چیزی که قیمت را مشخص می کند شاخص اقتصادی حاکم بر هر محصولی یعنی “عرضه و تقاضا ” است. البته کیفیت در قیمت گذاری محصول نیز بی تاثیر نیست و مشتری به دنبال محصولی با قیمت منصفانه و در عین حال با کیفیت است.

تاثیر خدمات پس از فروش بر رضایت مشتری

خدمات پس از فروش عبارتند از خدمتی که پس از فروش محصول و در جهت کسب اطمینان و رضایت مشتری از طرف تولید کننده ارائه می شود. این خدمات شامل و نصب و راه اندازی، پشتیبانی و نگهداری، مستندسازی آموزش، نحوه ی استفاده و تضمین و غیره می باشد. و یا کلیه اموری که شرکت پس از فروش محصول به منظور جلب رضایت مشتریان و کمک به آنها برای دریافت بیشترین ارزش از محصولات یا خدمات یا خدماتی که خریداری کرده بودند انجام می دهد. روشن است که شیوه و کیفیت ارایه‌ی این خدمات به سادگی می تواند یک مشتری بالقوه راضی و همراه را به یک مشتری ناراضی و معترض تبدیل کند.

مشتری راضی

رضایتمندی مشتری بر اساس انتظاراتی است که از قیمت مناسب، کیفیت بالا و خدمات پس از فروش با کیفیت دارد شکل می گیرد. ارتقاء سطح رضایتمندی مشتری، باعث ارتقاء میزان سودآوری و افزایش سهم سازمان و فروش محصول در بازار رقابت خواهد شد. چرا که احساس رضایتمندی موجب افزایش آستانه تحمل برای پرداخت بهای بیشتر در قبال محصول مورد نیاز خواهد شد که می توان از این طریق میزان مزایا و سطح دستمزد پرداختی به کارکنان سازمان را افزایش داد. در نتیجه روحیه کاری کارکنان بهبود یافته و با انگیزه و سرعت بیشتری کار می کنند.

مشتری راضی به شما وفادار خواهد ماند به این معنی که بارها محصول را خریداری می کند حتی اگر آخرین محصول سازمان گرانتر شود و برای بهبود محصولات پیشنهاد و نظر می دهد و به سادگی بطرف سازمان های رقیب نمی رود.

مشتریان راضی، فعالانه به ترویج و تبلیغ و تعریف سازمان می پردازند و سازمان را به دیگران توصیه می کنند. این نوع مشتریان، خود را شریک سازمان می دانند. مشتری وفادار به عنوان یک بازاریاب عالی و منبع فروش، خیلی ارزشمند است.

مشتری راضی هوادار سازمان است یعنی با دوستان و همکاران خود از سازمان به نیکی و مثبت یاد می کند و صمیمانه سازمان را در برابر دیگران تأیید می کند.

مشتری راضی حتی باعث کاهش هزینه می شود چرا که تحقیقات نشان داده است که هزینه مورد نیاز، جهت به دست آوردن یک مشتری جدید، پنج برابر میزان هزینه لازم برای نگهداری و حفظ یکی از مشتریان فعلی است.

مشتریان ورانگر را طیف وسیعی از سازمان‌ها، شرکت‌ها ی پخش و توزیع در ابعاد متوسط و بزرگ تشکیل می دهند.
نرم افزارهای ورانگر در تمام کشور بالغ بر 800 شرکت پخش با بیش از 1500 مرکز توزیع گستردگی یافته و در این راستا رضایت مشتریان همیشه اصلی ترین هدف مدیران و کارکنان ورانگر بوده است 

مشتریان ناراضی

مشتریان ناراضی برای تامین نیازهای خویش به رقبا مراجعه می کنند و عدم رضایت خویش را با علاقه مندی تمام برای سایر مشتریان بالقوه بازگو می کنند. همچنین تبلیغات دهان به دهان، عدم توصیه به دیگران، گسترش تقاضای منفی، رنجش و دلسردی مشتریان و کاهش تدریجی یا ناگهانی خرید و همکاری با سازمان از آثار نارضایتی مشتریان می باشد که سازمان را با خطرات جدی روبرو می کند.

مشتریان خاموش

همیشه سکوت علامت رضایت نیست، بلکه شاید نشانه نارضایتی و شکایت باشد. مشتریان خاموش مشتریانی هستند که راضی نیستند و ایده و نظر خود را به طور صریح به سازمان نمی گویند و اگر اعتماد آنها به سازمان از بین رود، از سازمان دلخور می شوند و ممکن است دیگر با سازمان کار نکنند. این دسته مشتریان بیش از هر دو دسته دیگر سازمان را تهدید می کنند چون موضع خود را اعلام نمی کنند.

نتیجه گیری

کیفیت، قیمت و خدمات پس از فروش در ارزشیابی یک محصول فاکتورهایی هستند که میزان رضایت مشتری را تعیین می کنند. ارتقاء سطح رضایتمندی مشتری به همان مقدار که باعث افزایش فروش محصول و ارتقاء سودآوری سازمان می شود، عدم رضایت نیز می تواند نتیجه عکس را موجب شود. افزایش رضایت بر تمام ابعاد سازمان تاثیر می گذارند

Portfolio_image7-970x611-1

هیچ چیز به اندازه یک کتاب دانش شما را افزایش نمی دهد

لورم ايپسوم متن ساختگی با توليد سادگی نامفهوم از صنعت چاپ و با استفاده از طراحان گرافيک است. چاپگرها و متون بلکه روزنامه و مجله در ستون و سطرآنچنان که لازم است و برای شرايط فعلی تکنولوژی مورد نياز و کاربردهای متنوع با هدف بهبود ابزارهای کاربردی می باشد. کتابهای زيادی در شصت و سه درصد گذشته، حال و آينده شناخت فراوان جامعه و متخصصان را مي طلبد تا با نرم افزارها شناخت بيشتری را برای طراحان رايانه ای علی الخصوص طراحان خلاقی و فرهنگ پيشرو در زبان فارسی ايجاد کرد. در اين صورت می توان اميد داشت که تمام و دشواری موجود در ارائه راهکارها و شرايط سخت تايپ به پايان رسد و زمان مورد نياز شامل حروفچينی دستاوردهای اصلی و جوابگوی سوالات پيوسته اهل دنيای موجود طراحی اساسا مورد استفاده قرار گيرد.

image_blog-970x611-1

تاثیر ISO 9000 بر جو سازمانی؛ تجربه مدیریت تغییرات استراتژیک در یک سازمان هندی

تاثیر ISO 9000 بر جو سازمانی؛ تجربه مدیریت تغییرات استراتژیک در یک سازمان هندی
موضوع: مقالات ترجمه شده / مدیریت کیفیت
سال انتشار(میلادی): 2013
منبع انتشار اصل مقاله: International Journal of Manpower, Vol. 28 No. 2, 2007, pp. 175-192

چکیده: ISO 9000 منافع ملموس و قابل رؤیتی را به سازمان از منظر کیفیت محصولات پایدار، تصویری از یک بازار پیشرفته، رضایتمندی فزآینده مشتری و منافع درازمدت اعطاء می کند با این وجود تأثیر منتج از ISO 9000 روی جنبه انسانی سازمان بویژه تأثیر آن بر روی محیط داخلی انسان فقط در حد ابتدایی بررسی شده است. هدف این مطالعه بررسی چگونگی فرآیند اجرای ISO 9000 برای دگرگونی اجزاء و جو سازمانی مخصوصاً جو انگیزشی موجود در سازمان است. طرح/ روش شناسی/ رویکرد: سیستم ISO مانند یک متغیر مستقل عمل می کند که در بردارنده تغییرات موجود در جو سازمانی (متغیر وابسته) می باشد. جو سازمانی، قبل و بعد از جایگزینی سیستم ISO به وسیله ابزار MAO-C توسط pareek ارزیابی شده است. بر اساس نمرات کسب شده از ساختار جو انگیزشی، الگوی جو سازمانی غالب سازمان قبل و بعد از اجراء ISO 9000 کشف رمز شدند (شناخته شدند ). یافته ها: نتایج نشان می دهد که اجراء ISO 9000 انگیزه های جو سازمانی ناکارآمد از قبیل: کنترل، وابستگی، علاقه که زیر مجموعه یک سیکل ناقص می باشد را تحت تأثیر قرار می دهد و راهی ایجاد می کند که بصورت عملی باعث انگیزش اعوامل  داخلی از قبیل: موفقیت، نفوذ مؤثر و پویایی شود.

 

اصالت/ ارزش
این مطالعه تلاش دارد تا روشن سازد که ISO 9000 چگونه در سازماندهی فضای سازمانها تأثیر دارد. یافته ها تمایل دارد بیش بینی کند که زمانی که سیستم ISO بخوبی اجراء شود چگونه  می تواند در بهبود و عملکرد نه تنها بعنوان یک وسیله که کیفیت را ارتقاء می دهد بلکه همچنین بعنوان وسیله ای مفید برای مدیریت تغییرات استراتژیک که می تواند ظرفیتی برای دگرگونی شخصیت و عملکرد سازمانی توأماً گردد. ، مؤثر باشد
واژه ها کلیدی: سری ISO 9000، مدیریت استراتژیک فرهنگ سازمانی- مدیریت تحول- فرآیندهای سازمانی- هندوستان
نوع مقاله، مقاله تحقیقاتی
کاربرد سیستم ISO 9000 (ISO 1995- 1996 ITC)    نتایج قابل مشاهده و افزایش سودآوری سازمانی به شکل کیفیت محصولات تولیدی، افزایش بازاریابی، افزایش رضایتمندی مشتری و سودبخشی طولانی مدت را دربر دارد. مطالعات فراوانی در خصوص افزایش بازده سیستم ها در تمام دنیا صورت گرفته است. (Brecka)
اما به هر حال یافته های تأثیر ISO 9000 بر جوانب انسانی قضیه، بخصوص بر محیط داخلی انسانی یا محیط سازمانی در شرق یا غرب دنیا بسیار کم مورد تحقیق قرار گرفته است. یک بررسی حاصل از هفت بانک اطلاعاتی راهنمای ژورنالهای تحقیقاتی مشخص می کند که مطالعات مرتبط با دو متغیر ندرتاً (بطور نادری) در نظر گرفته شده اند.
تحقیق حاضر یک مطالعه موردی است که در مؤسسه هندی صورت گرفته و سعی می کند کشف کند و توضیح دهدکه چگونه پروسه ISO 9000     می تواند در اجزاء فضای سازمانی موجب دگرگونی شود.و عملاً می کوشد که توضیح دهد که چگونه فرآیند بکارگیری ISO 9000 انگیزش فضای سازمانی مسلط را در یک سازمان تغییر می دهد.

اهمیت مطالعه:
مدتهای مدیدی تصور می شد که فضای سازمانی عامل اصلی تعیین کننده و عامل بالقوه کارآیی یک نهاد تجاری بوده و بر انسان ها به صورت غالب توفق دارد و نفوذ غالب یک سازمان به اندازه ارتباطات و انگیزش و رفتار فردی مؤثر است.
(Likert, 1961- Franklin 1975, Kauter 1983, Mudracll1989)
(Litwin and stringer 1968, Bowers 1976)
 بررسی مجدد حدود 35 سال تحقیق در این زمینه توسط (2003) Habbard , Watkin نشان داد که فضای سازمانی و کارآیی آن با هم ارتباط داشته می توان حدود 30% واریانس در فضای تجاری اندازه گیری نمود. در تحقیق روی هوش احساسی، (2007) Golman دریافت که فضای سازمانی و ساختار  سازمانی، با هم ارتباط دارند و بعضی سازمانها وقتی که برآورد کارآیی برایشان  مشکل می شود از فضای سازمان به عنوان یک وسیله اندازه گیری مهم استفاده می کنند. در چنین مواردی  می توان میزان سودرا یک معیار با ارزش  از اینکه یک کمپانی چقدر خوب مردم را مدیریت می نماید ارزیابی کرد  . سازمانها در سرتا سر جهان به دنبال روشهایی می گردند تا بتوانند کیفیت جو سازمانی غالب خود را ارتقاء دهند ابتکارات متداول از قبیل: مدیریت کیفیت جامع و شش سیگما انتخاب شده و مورد آزمون قرارمی گیرند  تا به انتها رسیده  و از آنها مراقبت بعمل میآمد تا عامل  تغییرات مفید در داخل محیط سازمانی باشند  زیرا مداخلات انسانهای درگیر در این فرآیند نیز مؤثر است.
(Emery and Timothy) سیستم کیفی  ISO 9000 که مؤلفه های انسانی در آن نقش داردبطورگسترده مورد آزمون قرار گرفته اند به سازمان به عنوان یک فرآیند دارای گواهی می نگرد و عقیده دارد که پتانسیل زیادی در تحریک انگیزش اجزاء انسانی یک سیستم سازمانی ندارد اما آیا  واقعا ISO 9000  می تواند در محیط داخلی سازمان بهبود ایجاد کند و به صورت عملی فضای داخلی سازمان را تغییر دهد؟
بله می تواند، اگر چه به عنوان یک منبع دانش افزا و الهام بخشی برای مدیریت تغییرات استراتژیک می باشد ISO 9000 نه فقط اعضا را به عنوان یک مکانیسم برای تولید و بالا بردن کیفیت پروسه بلکه به عنوان یک ابزار استراتژیک برای انجام تغییرات نهایی در خصوصیت و کیفیت انسانی سیستم عمل می کند. تحقیق حاضر که در یک مؤسسه هندی انجام گرفته بنایش بر اینستکه چگونه  ISO 9000 می تواند روی فضای سازمانی اثر کند وآیا اینکه سیستم ایزو قادر است انگیزه های تولیدات غیر فعال در محیط انسانی سازمان را حذف و از سوی دیگر به تغییرات سازمانی و کنترل نیروهای منفی که اغلب فعالیتهای سازمان را بعنوان  نهادی انسانی به تعویق می اندازد کمک کند.
 مختصری از سابقه سیستم کیفیت ISO 9000
سیستم کیفیت ISO 9000 یک سری استانداردها و رهنمون هاست که در سال 1987 توسط یک سازمان بین المللی استاندارد (ژنو) برای بالا بردن سیستم مدیریت کیفیت سازمانها بوجود آمد. دریافت گواهی ISO 9000 حاصل در پیشرفتهای گوناگون در سازمان ها در موارد تکنولوژی، کیفیت، سرعت عرضه، قابل اطمینان بودن محصولات، تحویل خدمات و خدمات پس از فروش و کنترل قیمت ها می باشد.
Cotzomani and Tsiotras 2007- Aures and vos 2007 casadesus and Iimceez 2000- GVPTW 2000, Browneral 1998  انجام فرآیند ISO 9000 شامل  تمامی مراحل در سیستم سازمانی می شود.ISO 9000 , ITC, 1996))
روش عملیاتی و مراحل سازمانی درست از طراحی محصول تا سرویس خدمات پس از فروش را مجبور می کند که بر اساس سیستم کیفیت استاندارد شود.
گواهی (تصدیق) مراحل به روشنی پیشرفت سیستم، عملیات و دستورالعمل سیستم ها را مشخص می کند.
 نقش مشارکت کارمندان در سیستم ISO 9000
اگر چه برنامه  ISO 9000  بعنوان یک سیستم گواهی مطرح است  اما احساس  کارمندان  و تعهد ایشان به نگرانی های کیفی و اهداف  سازمان  نقش عمده و اساسی دارد . بدون شراکت و درگیری کارمندان سیستمISO  بی اثر است. (Huarngeta 1999/ Bannisten 1995)  مگراینکه کارمندان مختص برنامه کیفیت باشند.
در این صورت برنامه سیستم کیفیت هیچ سودی برای سازمان یا سیستم های کیفیت، یا مصرف کننده نهایی محصولات یا سرویس ها نخواهد داشت. تعدادی از نظریه پردازان از قبیل Hout, cartin (1993) و Beardsley (1994) , (1993) Detoro (1992), Ingles وTenner
اصراربه مشارکت و درگیری کارمندان و دیگر عناصر انسانی به عنوان کلیدهای موفقیت در کاربرد سیستم ISO 9000 می باشند.
به نظر Cortins درگیری تمام اجزاء سازمانی باعث یکی شدن تلاش های  عمومی تحت سیستم ISO 9000  می شود . (Cartin 1993)
Hunt and Beardsley در سال 1993 مشاهده کردند که عناصرانسانی به عنوان عامل اصلی  و تعیین کننده در موفقیت ISO 9000 بوده و استدلال کردند که همکاری فعال هر فرد در سازمان باعث موفقیت مراحل اجرا  سیستم ISO 9000 می شود.
آیا سیستم ISO 9000 می تواند فضای داخلی را تغییر دهد؟
در بیشتر یافته های تحقیق ، نقش کارکنان درگیر و شراکت آنها در موفقیت کاربرد سیستم ISO 9000 نامشخص است.آیا  می توان با بالا بردن سطح درگیری و مداخلات انگیزشی توسط سیستم ISO  در فضای داخلی سازمانتغییرات ایجاد نمود  ایجادنمود ؟
 سرنخ هایی تجربی اشاره دارد که این تغییرات ممکن است.
جکسون واشتون (1995) کامر (1993) و Srivastava (1992) مشاهده کردند که مشارکت مردم در سطوح گوناگون و مراحل مختلف پروسهISO  گرایش به سمت هدف و آزادی ارتباطات را  بهبود بخشیده و در محیط سازمانی تغییر ایجاد خواهد کرد . در نتیجه کاربرد ISO  در ابعاد سازمانی پیشرفتهایی ایجاد می شود که متعاقبا  یک زنجیره واکنشها فعال می شود  که یک سلسله سود غیر قابل درک  را برای محیط انسانی سازمان می آورد مخصوصاً از نوع تغییرات مثبت در فضای سازمانی (Gupta 1994, Taylor 1995)
(1992) Srivastava مشاهده کرد که فرآیندهای ISO 9000 در تمام ابعاد فعالیت سازمانی( در سطوح صنعتی و غیر صنعتی) نفوذ می کند  و تغییرات قابل مشاهده ای درتمامی  نواحی از قبیل پیشرفت منابع انسانی، درگیری نیروهای کاری، تیم کاری، تعیین  هدف و گشایش ارتباطات ایجاد می نمایدو در ارزیابی صورت گرفته 682 سازمان، Taylor (1995) دریافت که الزام در کاربرد ISO 9000 پیشرفت قابل توجهی را در منزلت و رفتار هیئت رئیسه سازمانها ایجاد می کند.
در تحقیقات انجام شده توسط Rothery (1992) ، مشاهده شد که بکارگیری سیستم ISO 9000 مردم را برمی انگیزاند و مهارت فرآیندهای تجاری را که در سایه سازمان شکل گرفته، بالا می برد.
Kumar (1993) مشاهده کرد که پذیرش سیستم ISO 9000 سطح درگیری شاغلین را ارتقاء بخشیده و ارتباطات و انگیزش کارکنان را در همه سطوح افقی و عمودی سازمان افزایش می دهد            Gupta (1994) گزارش کرد که کاربرد ISO 9000 منافع محسوس و غیر محسوسی را برای سازمان به همراه می آورد از قبیل پاسخگویی هیأت رئیسه، افزایش روحیه و دلگرمی کارکنان و ارضای شغلی.
 بر اساس نظرات  Tackson و   Ashton (1995) یکی از مهمترین منافع حاصل از کاربرد ISO 9000 تفهییم احساس موفقیت است (تمامی کارکنان احساس می کنند که در رسیدن به هدف سهم دارند) این فعالیت مشترک نه تنهاراه حل مؤثری را ایجاد می کند بلکه همچنین به عنوان یک عامل انگیزشی قوی برای بالا بردن روحیه کارکنان مؤثر است.
اگر چه مطالعات فوق مستقیماً باISO  و فضای سازمانی ارتباط مستقیمی ندارد یافته ها عموماً ما را به این مسئله هدایت می کند که احتمالاً سیستم ISO 9000 توانایی بالقوه ای دارد تا تغییراتی در پروسه های انسانی داخلی سازمان القاء نموده اما می تواند تغییرات و بازسازی در فضای سازمانی ایجاد کرده و بطور وسیعتری با سازمان و عملیات سازمانی وابستگی یابد.
(Pareck 1979, 1989, Pareck 1981)


چارچوب نظری (تئوریک) مطالعه:
جو سازمانی شاخص ادراک کارکنان از جنبه هایی از محیط کارشان که مستقیماً بر چگونگی انجام خوب کار توسط آنها می باشد اثر می گذارد.
مطالعات اولیه روی  جو سازمانی توسط Litwin و Stringer (1968) در هاروارد انجام شد. اگر چه بعداً مطالعات زیادی انجام شد که تلاش داشتند که تعریفی از ساخت ارائه دهند که این تلاش ها اغلب مشکل ساز است. ولی اغلب ثابت شد که تعریف کردن ساختاری آن دچار مشکل نمی شود. (Field and Ableson).
 علیرغم این حقیقت که فضای سازمانی در هر سازمان بوضوح قابل تشخیص می باشد (Moran and Volkwein 1992) عموماً خطوط کلی راهبردی مورد توافق برای اجزاء کلیدی یا اجزاء متشکله جو سازمانی هنوز کاملاً مشخص نگردیده است و باید از طریق تحقیقات میدانی در سطح جهانی پذیرفته شود.
بعضی از تحقیقات، جو سازمانی را بعنوان یک ترکیب تجربی قابل دستیابی از قبیل مشخصات رفتاری و نگرشی در نظر می گیرند.
(Moran and Volkwein 1992, ODriscoll and Evans 1998, Drexler 1977)
در حالی که دیگران جو سازمانی را بعنوان ایجاد کننده یک رفتار اساسی یا قسمتی از ادراک و یا بعنوان ترکیبی از رفتارها و ارزشها تلقی می کنند( (Moran and Volkwein
تحقیقات Jogce و (1982) slocum / Middlemist و Hitt (1981) و  (1979) TamesDones پذیرفته اند یک رویکرد چند بعدی در مطالعه و اندازه گیری در ایجاد ساختار (ساختمان فضای سازمانی) وجود دارد Udai parcck (1979, 1981, 1989, 1993, 1998,       2000, 2002, 2003) ) که مدت بیش از دو دهه تحقیقات گسترده ای بر روی فضای سازمانی انجام داده است معتقد استکه  که فضای سازمانی فقط می تواند به عنوان فرآیندهای گوناگونی قابل بحث باشند پروسه های سازمانی می توانند به انواع گوناگون ثابت با تحریک کننده مثبت یا منفی که بین اعضای گوناگون سازمانی ایجاد می شود بعنوان نتیجه پذیرش این فرآیند باشد. او ابزاری را برای اندازه گیری فضای سازمانی که به صورت متداول در تحقیقات در این زمینه مورد استفاده قرار می گیرند طراحی کرد. دو ابزار وی MAO-B و MAO-C هستند که به طور وسیع در مدیریت و برنامه های پیشرفت سازمانی مورد استفاده واقع شده اند و به صورت موجودیهای کلاسیک حفظ می شوند پرسشها و ممیزی کردن به منظور مطالعه و تحلیل، تحقیقات عنوان می دارد که فضای سازمانی بسیار متفاوت بعنوان یک صفت قابل اندازه گیری اختصاصی توسط یک ماتریس (Schneider and Bartlett 1970) و یک پدیده تحت سیستمی (Pawell and Butter Field 1978)  و یک  نهاد سازمانی (Campbell 1970) در نظر گرفته می شود. برای آموزش و بهبود و پیشرفت بیش از دو دهه مورد استفاده قرار می گرفتند. (Pfeiffer 1989- Gordan 2004)
در معرفی تئوریهای جو سازمانی Pareek توضیح می دهد که 12 فرآیند سازمانی و شش گروه فضای سازمانی انگیزشی در هر سازمانی طبق شکل 1 وجود دارد. درباره وضعیت این چارچوب کاری Pareek توضیح می دهد که فرآیندهای مختلف سازمانی با یکدیگر تعامل دارند. اگر چه احساس و دریافت اعضاء می تواند به صورت انگیزش اعضاء و یا ممکن است بعنوان انگیزش های جو سازمانی بیان شوند. Pareek 1981, Pfeiffer 1981, Gordon 2004)    (
از میان محرکهای جو سازمانی، تعدادی از آنها می توانند تأثیرات مثبت بر روی عملکرد سازمانها القاء نمایند این در حالی است که بقیه می توانند بر روی عملکرد داخلی یا کارکرد سازمانی اثر منفی داشته باشند.
Pareek در ضمن تحقیقات خود عوامل انگیزش را به دو دسته مثبت شامل:” امکان دستیابی، قدرت کارشناس و توسعه” و محرکهای منفی شامل:” کنترل، وابستگی و علاقه” تقسیم بندی نمود.
شش گروه محرکهای جو سازمانی که در زیر فهرست شده اند از نظر میزان تأثیر و شکل گرفتن ترکیب های مختلف که منجر به ایجاد فضای سازمانی مثبت یا منفی در یک سازمان می شوند بسته به اینکه کدامیک از محرکها غالب شود تفاوت پیدا می کند. (Pareek 1981)
1- انگیزه موفقیت: میل به ترقی، رقابت در رسیدن استانداردها توسط خود یا دیگران، ایجاد اهداف چالشگرانه.
2- انگیزش حاصل از اعتبار تخصص: میل جهت ایجاد اثر مثبت در دیگران، اصرار بر اینکه مردم را مجبور کند که انجام بدهند آنچه را فکر می کنند درست است و اصرار به تغییر شرایط و توسعه مردم.
3- انگیزش میل به توسعه: اهمیت به دیگران، علاقه به اهداف تعالی و اصرار بر گروههای مؤثر و مفید.
4- انگیزش کنترل: اصرار به کنترل و تصحیح دیگران و تأکید بر آگاهی از کار دیگران و اصرار بر نمایش قدرت شخصی خود.
5- انگیزش وابستگی: اصرار برای پشتیبانی دیگران در پیشرفت خودشان، تمایل تا تسلیم عقاید یا پیشنهاد (طرح) جهت بهبود، اصرار برای باقیماندن بر وابستگی بر اساس موافقت سایر اشخاص.
6- انگیزش پیوستگی (ارتباط): اصرار برای پایدار کردن و باقیماندن افراد به ارتباط بسته و تأکید بر دوستی و تمایل به توضیح احساسات شخصی.

Pareek طی تحقیقاتش مشاهده کرد که محرکهای فضای (جو) سازمانی معرفی شده توسط اعضاء سازمان از نظر قدرت یا نیروی بیان آنها با هم متفاوت هستند و همچنین اوبا توجه به  این مطلب نموداری از مراتب آنها در معرفی میزان اهمیتشان در سازمان ارائه کرد (2003و1989) از بین 6 انگیزاننده معرفی شده، مؤثرترین آنها را بعنوان «محرک غالب»(dominant) و دومین آنها از نظر ترتیب مؤثر بودن «محرک پشتیبان‎ (Back up)  نامیده شد .
از روی این تحقیق او قادر به ارائه این پیشنهاد شد که این دو محرک (یاد شده بالا) می توانند معرف مشخصات بنیادی (اساسی) و نوع فضای سازمانی غالب در هر سازمانی باشند. چرا که در بین محرکها، برای یک سازمان به عنوان یک نهاد انسانی در اجرا و بهبود وظایف تجاری اش، این دو محرک قویتر، مثبت تر، مقبولتر از نظر فضای سازمانی و دارای پتانسیل بیشتری هستند.
سؤال های تحقیق:
این تحقیق در قالب (چارچوب) فضای سازمانی پاریک بنا شده، و بر اساس مبانی تجربی بدست آمده، فرض می کند که بکارگیری ISO 9000 باعث القاء تغییراتی در محرکهای فضای سازمانی یک سازمان می شود. پرسشهای اصلی مورد نظرخواهی در این تحقیق عبارتند از:
سؤال1: آیا بکارگیری برنامه های کیفی ISO 9000 در سازمانها باعث بهبود اجزاء محرکهای غالب  وضعیت جو سازمانی می شود؟
سؤال 2: آیا سیستم ISO 9000 توانایی این را دارد که علت مثبت را قوت بخشند و از تأثیرگذاری علت های منفی در سازمان جلوگیری کند؟
سناریوی اجراءISO  :
تحقیق در یک شرکت مهندسی الکتریکی با سابقه کار 40 ساله در ایالت Keyala هند انجام شد. این شرکت در سال 1963، با همکاری فنی شرکت هیتاچی ژاپن تأسیس شده بود.
در اثر (در نتیجه) همکاری با یک شرکت بین المللی (هیتاچی)، شرکت مقبولیت پایداری یافت و به عنوان یک تولید کننده با کیفیت تأمین کننده کالاهای الکتریک برای مصرف کنندگان هندی شناخته شد.
با شروع جهانی شدن در هند در اوایل دهه 1990، شرکت متحمل رقابت سنگینی شده و سهم بازار خود را در مقابل رقبا از دست داد. طی چند سال، کارائی شرکت افول کرد. برای بقا یک تغییر استراتژی لازم بود. گر چه تنوع در خطوط تولید جدید و صرفه جویی در هزینه تولید برخی محصولات بعنوان استراتژی پیشنهاد شده بود، اما این پیشنهادات با مخالفت و مقاومت مدیریت و کارگران اتحادیه مواجه شد.
همزمان با فشار اجراء تغییرات، مدیریت متوسل به خشونت بیشتر و استبداد شد و در نتیجه ترک شغل هم در مدیران و هم کارکنان افزایش یافته و یک حالت سختی و بیزاری جایگزین صلاحیت و لیاقتهای کارکنان و مدیران شد.
در این زمان، مدیریت به صادرات محصولات شرکت به بازار جهانی فکر کرد اما پی برد که وارد کنندگان اروپایی بطور روز افزونی بر انطباق با استانداردهای ایزو ISO 9000 تأکید دارند. مدیریت با یک تحلیل تفصیلی از محیط پیرامون، پی برد که سیستم ها و عملیات داخلی رو به نابودی بوده و قادر به ارائه خواسته های استاندارد کیفی بازارهای بین المللی نیستند. مدیریت ارشد احساس کرد که برای رسیدن به استانداردهای سخت گیرانه بین المللی میل به بهبود عملیات فرآیند تولید، کنترل ضایعات، بازیافت و غیره، ضروری است.
این تصمیم در رده مدیریت ارشد اخذ شد و بنا شد برای اخذ گواهی ISO 9000 و شروع دستورالعملهای آن اقدام کنند.
اجرا ISO 9000- رویکرد
مشکلاتی برای شروع وجود داشت. این تفکر که آیا این شروع منجر به نتیجه خواهد شد مدیران و کارکنان را به شک و شبهه انداخته بود ولی بهرحال تصمیم گرفته شد که بجای نگاه به ISO 9000 بعنوان یک ابزار مورد لزوم جهت گواهی و استاندارد به ISO  بعنوان یک نیاز استراتژیک حیاتی نگاه شود.
با بکارگیری برنامه ISO ، مدیریت ارشد متقاعد شد که روشهای مستبدانه بی اثرند چرا که کارکنان به شدت متحد شده بودند. براین اساس یک «رویکرد مشارکتی» پیشنهاد شد که همه پرسنل اعم از مدیریت، صنف تجاری و سطوح مختلف کارکنان متناسب با نقش خود در اهداف شرکت و هدفی که از اجزاء ISO  دارند، درگیر شوند.
یک برنامه استراتژیک هفت مرحله ای شامل موارد زیر طراحی شد:
1- طراحی برای سیستم ISO
2- آگاهسازی جمعی/ آموزش گروهی
3- آموزش
4- مستند سازی( مدرک سازی)
5- اجراء
6- بازرسی داخلی (ارزیابی داخلی)
7- ارزیابی توسط نمایندگان ISO
 بخش های تضمین کیفیت برای مشارکت همه اعضاء طراحی شدند.
مدیران، سرپرستان، اتحادیه های کارمندی و کارگری شاغل در شرکت درگیر اجرای طرح شدند.
از آنجایی که مدیران خود را ملزم به اجراء طرح می دیدند و اجراء ISO حکم مرگ و زندگی را برای شرکت داشت علیرغم سکون و مشکلات اولیه، انتظار می رفت که اجراء  ISO نتایج خوبی را در پی داشته باشد.
روش تحقیق:
سناریو فوق، بعنوان یک فرصت ایده ال برای بررسی ارتباط ISO و جو سازمانی شد در طراحی سؤالات پرسشنامه، سیستم ISO بعنوان یک متغیر مستقل که می تواند بر تغییر جو سازمانی (متغیر وابسته) تأثیر گذار باشد.در نظر گرفته شد.
جو سازمانی از طریق ابزار Pareek,s MAO-C اندازه گرفته شد.
هر محرک جداگانه ارزیابی شدند و اثر هر کدام بر دیگری سنجیده شد.


بر اساس امتیازات بدست آمده برای هر کدام از شش محرک، محرک با بیشترین امتیاز بعنوان «محرک غالب» و بعدی بعنوان «محرک پشتیبان» در نظر گرفته شدند. با در نظر گرفتن «محرک غالب» و «پشتیبان»، الگوهای غالب جو سازمانی در یک سازمان قبل و بعد از بکارگیری ISO کشف شدند.
پرسشنامه آنالیز فضای سازمانی از نظر محرکها (MAO- C) از اعتبار و پایایی زیادی برای ارزیابی محرکهای فضایی شش گانه برخوردار است و نمره این محرکها را با حداکثر نمره کل 100 مقایسه می کند. نمره آستانه تعیین شده از سوی ( Pareek ) 50 است و وقتی نمره یک محرک،بالای 50 باشد سازمان در آن حوزه برخوردار از فضای سازمانی قوی در نظر گرفته می شود. اگر نمره MAO- C پایین تر از 50 باشد سازمان از نظر آن محرک، فضای سازمانی خوبی ندارد و ضعیف است. MAO- C  بر اساس مقایسه هایی که انجام می دهد امکان شناسایی محرک غالب و محرک پشتیبان سازمان را در اختیار ما قرار می دهد. دانش ما راجع به محرکهای غالب و پشتیبان به مدیریت سازمان در تشخیص و شناخت فضای سازمانی (که این فضا مثبت است یا منفی) و همچنین طراحی مداخلات مدیریتی برای انجام تغییرات لازم کمک می کند.
پرشسنامه MAO- C به ارزیابی درک اعضای سازمان از ابعاد مختلف فرآیندهای سازمانی می پردازد. این ابعاد شامل نظارت، مدیریت اختلافات، ارتباط، تصمیم سازی، مدیریت مشکلات، مدیریت اشتباهات، مدیریت پاداش دهی ها، و غیره می باشد. روشهایی که در اجرای این فرآیندها در هر سازمان مورد استفاده قرار می گیرد بر تصورات، درک و انگیزه های اعضای سازمان اثر می گذارد و بدین ترتیب مشخص کننده فضای سازمانی حاکم بر ساختار فکری اعضای سازمان می باشد.
حوزه تحت پوشش این پژوهش:
هر چند درک و برداشت مدیران و کارکنان (هر دو) نقش عمده ای در تعریف فضای سازمانی دارند ولی عوامل اصلی کلیدی اداره کننده و کنترل کننده باصطلاح فرآیندهای سازمانی، مدیران و مقامات اجرایی هستند و بنابراین برداشت آنها از فرآیندهای حاکم بر سازمان نقش بسیار مهمی در تعریف و تعیین فضای سازمانی ایفا می کنند. بنابراین در این پژوهش، و پرسشنامه MAO- C به مدیران داده شده است و مشارکت آنها عمدتاً بر اساس برداشت های جمعی آنها که از سوی مدیران شرکت اظهار شده است بدست آمده است. حوزه تحت پوشش این تحقیق عبارت است از مدیران همه واحدهای کاری سازمان یعنی مدیریت عالی- مدیران رده متوسط و مدیران رده اول. این تحقیق تنها به این افراد محدود می شود. محدود ساختن حوزه تحت پوشش این تحقیق به جمعیت مدیران باعث می شود که کارگران سازمان از پوشش این تحقیق خارج شوند. که به عنوان یکی از نواقص و محدودیتهای این پژوهش پذیرفته می شود.
جمع آوری داده ها: قبل و بعد از اجرای ISO 9000
جمع آوری داده ها در دو مرحله سازمان دهی شده بود. فاز اول دو ماه و نیم قبل از اجرای سیستم ISO 9000 بود یعنی وقتی این تصمیم از سوی مدیریت عالی گرفته شد و برنامه ریزیهای انجام شده به بهترین وجه در حال پیشرفت بودند. اولین فاز جمع آوری داده در یک فرصت یک ماهه به پایان رسید یعنی در موقع مناسبی قبل از اینکه به طور رسمی تصمیم اتخاذ شده در خصوص ایزو اعلام شده و به مرحله اجرا درآید. از 103 مدیر حاضر در شرکت، 87 نفر در این تحقیق شرکت کردند که نمونه تحقیق ما را شکل می دادند. داده های مربوط به فضای سازمانی که به متغیرهای موجود در تحقیق مربوط می شدند با استفاده از MAO- C بدست آمدند.
فاز دوم جمع آوری داده ها شش ماه بعد از اجرای فرآیند ISO 9000 شروع شد. زمان بندی فاز دوم بسیار مهم بود. هر چند تغییرات فضایی و تغییر در فرآیندها در داخل در هنگام اجرای ISO 9000 احساس می شد ولی کارشناسان ایزو و مقامات ارشد اجرایی آن بر این عقیده بودند که عمق و ماهیت تغییرات ایجاد شده پس از گذشت مدت زمان بیشتر و نهادینه شدن آن تغییرات در خلال یک دوره زمانی طولانی تر قابل ارزیابی می باشد.
پس از پنج ماه هم کارشناسان ایزو که به دیگر شرکتهای اجرا کننده ISO 9000 در هند کار می کردند و هم مقامات رسمی شرکت به این باور رسیدند که فضای داخلی سازمان به ثبات لازم رسیده است و می توان فاز دوم این پژوهش را آغاز کرد. در فاز دوم، تمامی پاسخگوهایی که در فاز اول جمع آوری داده ها شرکت کرده بودند پرسشنامه های MAO- C جدیدی دریافت کردند و این بار هم پاسخهای آنان جمع آوری شد.
داده های کیفی- شیوه تشریحی
علاوه بر داده های کمّی جمع آوری شده بوسیله MAO- C، چند مصاحبه عمقی تر با 22 درصد از شرکت کنندگان صورت گرفت. که متشکل از مدیران بود و همچنین مجموعه ای از بحث های گروهی با سه گروه زیر نمونه متشکل از شش/ هشت مدیر شرکت که بصورت تصادفی انتخاب شده بودند سازمان دهی شد. داده های کیفی به شکل تشریحی و نقلی ثبت می شد چرا که این اطلاعات برای آنالیزهای محتوایی کامل لازم نبودند و تکنیکهای کدگذاری مثل «سؤال های هسته ای و اصلی» و سنجش «فرکانس کلمات کلیدی که بیشترین تعداد موارد استفاده را دارند». برای پردازش محتوایی داده های کیفی مورد استفاده قرار گرفت. این شیوه، انعطاف پذیری زیادی در جستجوی پاسخ سؤالات و موضوعات خاص که در آن قالب زمانی و مکانی مطرح می شدند فراهم می کرد. ثابت شده است که ذخیره داده های کیفی تشریحی اهمیت زیادی در بدست آوردن بینش صحیح از تغییرات فضای سازمانی حاکم بر سازمان دارند. بعلاوه، این جلسات مصاحبه/ بحث به عنوان یک بازخورد مفید در هنگام گفتگو با مدیران درباره نتایج این تحقیق مورد استفاده قرار می گیرند و برای معتبر ساختن استنباطهای صورت گرفته از تحقیق انجام شده بکار می رود.
نتایج:
(نتایج تستهای t برای محرکهای فضای سازمانی در جدول I-V) نشان داده شده است.
داده های MAO- C جمع آوری شده قبل از اجرای ISO 9000 نشان داد که محرکهای باز دارنده فضای سازمانی مثل کنترل، وابستگی و پارتی بازی محرکهای غالب حاکم بر سازمان در زمانهای قبل از اجرای ISO 9000 بودند و محرکهای سازنده و کاربردی فضای سازمانی مثل موفقیت، شایسته سالاری و توسعه نقش ضعیفی در فضای سازمان داشتند. نگاهی بر گوشه ای از جزئیات داده های بدست آمده نشان می دهد که کنترل محرک غالب و وابستگی متغیر پشتیبان بودند که نمراتی معادل 23/63 و 07/60  از 100 بدست آورده بودند. همچنین محرک رابطه یالاری نیز یک محرک قوی محسوب می شد که 02/56 را بدست آورده بود. محرک سازنده توسعه در زمانهای قبل از اجرای ISO 9000 با نمره پایینی مثل 51/38 نقش زیردستانه و فروتنانه به خود اختصاص داده بود. دو محرک سازنده دیگر یعنی موفقیت و شایسته سالاری نیز با کسب نمرات ضعیفی مثل 57/39 و 74/40 در حد پایین قرار داشتند.
داده های کیفی بدست امده مربوط به قبل از ایزو که از طریق مصاحبه ها و مباحث و گفتگوهای گروهی با مقامات اجرایی بدست آمده اند نیز تأیید می کردند که کنترل محرک غالب حاکم بر سازمان بوده و اینکه کادر اجرایی سازمان از برخی از فرآیندهای ضعیف سازمانی ضرر و آسیب زیادی دیده است. مدیریت اجرایی کنترل خود را از طریق روش ها و تصمیم گیریهای مستبدانه اعمال می کرد و مدیران رده میانی نیز مجبور بودند که بطور یکجانبه و اجباری دستورات مدیریت ارشد را اجرا کنند.
غالب بودن محرک کنترل اغلب موجب بروز نگرانی هایی از بابت نظم، معمول شدن نظم، قانون و مقررات مدل بوروکراسی در داخل شرکت و اصرار مدیران ارشد برای داشتن کنترل اجباری و نه کنترلی فعالانه و سازنده بر همه امور می شد. “خلاصه” به نظر می رسید که وقت کافی برای حفظ کارآیی و اثربخشی سازمان بر اساس نتایج پایانی انجام نشده است.
دلیل اینکه چرا وابستگی به عنوان محرک پشتیبان در سازمان رواج داشت از صحبتهای انجام شده با مقامات اجرایی قابل استخراج است. ظاهراً کسب تأیید مقامات بالاتر در همه موضوعات اجرایی لازم بوده و شروع روابط مطیعانه و اطاعت از قانون تا حد زیادی مربوط به تصورات شخصی مقامات بالا درباره این مسأله بوده است که رعایت اصول اطاعت گری از عملکرد افراد مهم تر است. مقامات اجرایی رده بالا مایل به حمایت از زیردستانی بودند که هیچ اشتباه آیین نامه ای مرتکب نشده و همواره از قانون اطاعت کرده اند.
نتایج کلی حاصل از این فرآیندهای سازمانی یک فرهنگ وابستگی و اطاعت گری و یک فضای سازمانی است که در آن انگیزه های فردی اعضای سازمان تحت تأثیر نگرانی از بابت رعایت قانون قرار می گیرد. به جای اینکه این انگیزه، صرف افزایش اثربخشی و بهبود عملکرد فرد شوند.
با توجه به فقدان و یا ضعف انگیزه ها و محرکهای سازنده مثل توسعه، موفقیت در انجام کار و شایسته سالاری باید گفت مدیران اجرایی بر این عقیده بودند که اعضای سازمان به کیفیت همکاریها و کمکهایشان به سازمان اهمیتی نمی دهند. در بسیاری از تیم های مدیریتی بخشی از بهترین استعدادها سازمان را ترک کرده اند و در اثر این ترک کتار از سوی افراد و با استعداد اختلال در کار ناقص ماندن وظایف و فقدان چالشی و هدف مداری در بین اعضای سازمان بوجود آمده است.
به خاطر مقابل با این محرک پشتیان (وابستگی) بود که سیستم ISO 9000 در سازمان اجرا شد به این امید که بتواند سازمان را هم از نظر تولیدات و هم از نظر عملکردی بازسازی نماید. نتایج حاصل از اجرای فرآیندهای اینرو بر روی محصولات، بازارها و مسایل مربوط مالی سازمان در این پژوهش بررسی نمی شوند. تأثیر ایزو بر روی کاراکتر و فضای انسانی حاکم بر سازمان و تغییراتی که ایزو بخصوص در عرصه محرکهای فضای سازمانی ایجاد کرد در فاز دوم این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته است.
داده های فاز دوم MAO- C نشان می دهد که یک تغییر اساسی و قابل توجه در محرکهای فضای سازمانی بوجود آمده است. سناریوی پس از ایزو در تضاد آشکار با دوران قبل از اجرای ایزو نشان دهنده یک چرخش 180 درجه ای در فضای حاکم بر سازمان است که در آن محرکهای عملی/ سازنده به جایگاه غالب دست یافته و محرکهای بازدارنده راه های پایین را در طبقه بندی محرکهای فضای سازمانی بدست آورده اند. حال انجام کار (موفقیت در انجام کار) محرک غالب و توسعه محرک پشتیبان می باشد.
گزیده ای از داده های مربوط به دوران پس از ایزو نشان می دهد که محرک انجام کار از 57/39 در قبل از ایزو به 16/61 در دوران پس از ایزو و محرک توسعه از 51/38 به 62/54 و شایسته سالاری از 74/40 به 45/51 رسیده است.
محرکهای بازدارنده که پیشتر نقش غالب را در فاضای سازمان به خود اختصاص داده بودند تغییر کرده اند بدین ترتیب که محرک وابستگی از 23/63 به 45/40 رسیده است با این حال وابستگی فامیلی و رابطه بازی (پارتی بازی) ظاهراً هنوز هم به همان صورت مانده است و فقط تغییری جزیی پیدا کرده است (از 02/56 به 63/53) همانگونه که تغییر نمرات نشان دهنده تفاوت های زیاد بین شرایط پس از ایزو می باشند، محرکهای فضایی شش گانه بصورت جداگانه با روش T- Lets مورد ارزیابی قرار گرفتند تا نوسانات آنها مستقلاً مورد اندازه گیری شود. نتایج نشان داد که سه محرک فضای سازنده یعنی موفقیت در انجام کار، توسعه و شایسته سالاری و دو محرک بازدارنده یعنی کنترل و وابستگی دچار تغییرات زیادی در نتیجه اجرای ایزو شده اند. با این حال در مورد محرک رابطه سالاری اجرای ایزو تأثیر چندانی نداشته است.

image_blog1-970x611-1

رشد یک شرکت فقط با همکاری اعضای تیم ممکن است !

یکی از بزرگترین عوامل تعیین کنندهٔ موفقیت کسب و کارها، توانایی عملکرد اعضای آنها به عنوان تیم است.

با افزایش رقابت میان کسب و کارها، تشویق روحیه خلاقانه در محل کار برای افزایش تولید و بهره وری و ایجاد ارتباطی سالم میان کارکنان، اهمیت خاصی پیدا کرده است.

کار کردن در شرایط گروهی کمک می‌کند که کارکنان سریع‌تر و موثرتر باشند. 

همکاری تیمی همچنین باعث می‌شود که اعضا مسئولیت پذیرتر باشند و این امر به افزایش انگیزه آن‌ها و بالا رفتن سطح درگیری شغلی کمک می‌کند؛ حتی در تیم‌های مجازی که کارها از راه دور انجام می‌شود.

کار تیمی به معنای کار کردن دو یا چند فرد با یکدیگر به منظور دست یافتن به هدفی مشخص و بر مبنای تفکرات و مهارتهای آنان است. 

همکاری می‌تواند به صورت سنتی یا مجازی صورت بگیرد. با پیشرفت فناوری، استفاده از برنامه‌های ابری برای به اشتراک گذاشتن فایل‌ها و تعامل میان افراد مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 

چرا کسب و کارها باید همکاری تیمی را تقویت کنند؟

 

همکاری تیمی به فرد کمک می‌کند که عملکرد خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد: 

کار گروهی فرد را به تفکر وا می‌دارد تا به توانایی‌های خود پی ببرند. این تفکر می‌تواند باعث شود که فرد نقاط قوت و ضعف خود را پیدا کند.

 

           تفکر جمعی باعث می‌شود که خلاءهای تفکر فردی پر شوند

 

جدا از این مسئله، ضرب المثلی فرنگی می‌گوید «همیشه دو فکر بهتر از یک فکر است». 

به این معنا که خرد جمعی بهتر از تفکر فردی است؛ زیرا تفکر جمعی باعث می‌شود که خلاءهای تفکر فردی پر شوند.

 

در اینجا به ۱۱ + ۱ دلیل برجسته برای افزایش همکاری تیمی اشاره می‌کنیم.

 

۱. همفکری

 

همکاری تیمی به اعضا امکان می‌دهد تا در بستری مشترک برای رسیدن به یک هدف مشخص تلاش کنند. 

این تلاش می‌تواند از طریق همفکری، طوفان فکری، و ارائه نقطه نظرهای متفاوت برای حل مسائل باشد.

 

طوفان فکری یا بارش فکری (Brainstorming) یک تکنیک خلاقیت فردی یا گروهی است. 

در این جلسه که معمولا ۱-۲ ساعت است، اعضا برای رسیدن به یک جمع‌بندی در مورد یک مسئله، تعداد زیادی ایده خام تولید می‌کنند. 

این ایده‌های خام در ابتدا بدون هیچ قضاوتی تولید شده و فقط بر تخته نوشته می‌شوند.

 در گام‌های بعد، ایده‌ها فیلتر شده و در هر بازبینی تعدادشان کمتر می‌شود تا به بهترین ایده برسند.

 

۲. ایجاد ارزش و هدفمندی

 

کار تیمی به اعضا احساس هدفمند بودن می‌دهد. 

اعضای تیم کار با یکدیگر را ارزشمند می‌یابند و از آن جا که می‌بینند هدف سایر اعضا نیز با هدف خودشان مشترک است و منافع شرکت و سایر اعضا با منافع خودشان یکسان است، همکاری با آن‌ها را امری ضروری می‌بینند.

 

 

۳. سهم برابر برای ابراز نظر

 

همکاری تیمی به هر یک از اعضا این فرصت را می‌دهد که فرصتی برابر برای ابراز نظر خود داشته باشد.

 در جمعی سنتی از کارکنان که به صورت فردی کار می‌کنند و یک مدیر کارها را هماهنگ می‌کند، معمولا تصمیم گیری‌ها از بالا به پایین و عمودی است. 

در این سیستم سلسله مراتبی، کارمندانی که واقعا با کار درگیرند معمولا فرصتی برای ابزار نظر و استفاده از خلاقیت خود نمی‌یابند. 

اما در همکاری تیمی، از ظرفیت‌های اعضا استفادهٔ بهتری می‌شود.

 

۴. همکاری تیمی به حل مشکلات کمک می‌کند

 

وقتی مجموعه متنوعی از مهارتها و دانش جمع شوند، نتیجه‌ای که حاصل می‌شود، دستاورد تجربیات و توانایی‌های متفاوت است.

 

علاوه بر این، همکاری مجازی نیاز به سرمایه و زیرساخت را به حداقل می‌رساند. 

به لطف اینترنت، کسب و کار شما می‌تواند بازار وسیعتری پیدا کند.

 همچنین شما می‌توانید شرکت خود را به کمک افرادی از سرتاسر جهان پیش ببرید.

 

۵. همکاری تیمی تصویر ذهنی بزرگتری از شما ایجاد می‌کند

 

هیچ انسانی شبیه انسانی دیگر نیست و وقتی چندین نفر با پیشینه‌های ذهنی متفاوت برای شما کار می‌کنند، لازم است بتوانید تفاوتهای آنان را درک کنید و راهی پیدا کنید که به وسیلهٔ آن، این افراد نقصهای یکدیگر را رفع کرده، عملکرد هم را تکمیل کنند. 

حتی در صورتی که پروژه به نتیجهٔ مد نظر شما نرسد، این همکاری‌ها می‌تواند ادامه داشته باشد که خودش سرمایهٔ بزرگی است.

 

۶. کار گروهی آموزنده است

 

وقتی کارکنان شما گروهی کار می‌کنند، ناگزیر چیزهایی از یکدیگر می‌آموزند. به این ترتیب، یکی از فرهنگ‌هایی که در شرکت شما رواج پیدا می‌کند، ادامه دادن به یادگیری خواهد بود.

 

کارکنان شما از یادگیری به عنوان فرصتی برای رشد استفاده خواهند کرد. با همکاری کارکنان شما با یکدیگر، ظرفیت آنها برای پذیرفتن مسئولیت جدید بیشتر می‌شود و به این ترتیب این امر باعث پیشرفت آن‌ها خواهد شد.

 

۷. تجمیع استعداد و توانایی‌ها

 

وقتی اعضای تیم با یکدیگر همکاری می‌کنند، می‌توانند دانش خود را بهینه کنند و از تجربیات و مهارت‌های همدیگر استفاده کنند. 

برای مثال :  ممکن است یکی از اعضا با «ارائه دادن» و صحبت در جمع مشکل داشته باشد؛ اما از طرف دیگر، تمام دانش فنی مربوطه را داشته باشد. همکاری موثر به اعضا اجازه می‌دهد که استعدادهای خود را به اشتراک بگذارند و بهترین راه را برای حل مسائل پیدا کنند. 

این امر به شرکت شما کمک خواهد کرد که بهترین نتیجه را در کمترین زمان به دست بیاورید.

 

۸. بهبود مهارتهای اعضا

 

همکاری تیمی باعث می‌شود منافع تک تک اعضا و شرکت در یک راستا قرار بگیرد.

 اعضا با هم کار می‌کنند، تعامل دارند، همفکری می‌کنند و می‌توانند ببینند که سایر اعضا چگونه کار می‌کنند، فکر می‌کنند، مشورت می‌کنند و به نتیجه می‌رسند. 

این امر به آن‌ها کمک می‌کند تا بتوانند مهارت‌های خود را به کمک مشاهداتی که دارند بهبود دهند و نقاط ضعف خود را رفع کنند.

 این مهارت‌های تازه در طی همین پروسه می‌تواند تمرین شود و هر چه بیشتر این مشاهدات تکرار شوند، این مهارت عمیق‌تر آموخته می‌شود.

 

۹. یافتن راهکار در زمان کمتر

 

کار تیمی سرعت عملکرد را بالا می‌برد. 

کاری که به صورت انفرادی ممکن است ماه‌ها به درازا بکشد تا به سرانجام برسد، با همفکری و مشارکت چند نفر ممکن است ظرف چند ساعت حل شود. 

همفکری باعث باز شدن راههایی می‌شود که ممکن است یک فرد به هر دلیلی از وجود آن‌ها بی‌خبر باشد.

 

۱۰. موفقیت بیشتر

 

کار گروهی به کسب و کار شما اجازه می‌دهد که پروژه‌های مهم را در ضرب‌الاجل‌های مشخص به انجام برسانید.

 وقتی چندین نفر روی یک پروژه کار کنند، آن پروژه می‌تواند به صورت مساوی بین این افراد تقسیم شود تا وظایفشان را در زمان مشخص انجام دهند.

 این امر به کاهش زمان تحویل پروژه کمک می‌کند.

 

راهکاری به نام «تکه تکه کن و بعد تسخیرش کن» وجود دارد که بر اساس آن باید پروژه به بخش‌های کوچکتری تبدیل شود و میان اعضا تقسیم شود تا پروژه در زمان کوتاه‌تری به مقصود برسد.

 

۱۱. افزایش حس رضایت از کار و تمایل به ادامه همکاری

 

همانطور که پیش از این اشاره کردیم، همکاری تیمی به کارکنان شما ارزش و معنا می‌بخشد.

 به همین دلیل، آنها نسبت به کارشان احساس بهتری خواهند داشت. احساس خوب کار تیمی هنگامی که نتیجه رضایتبخش است، به اوج خود می‌رسد.

 

وقتی کارکنان می‌بینند که ارتباطی قوی با سایر همکارانشان دارند و عضوی از یک حرکت مهم هستند، تمایل بیشتری به همکاری طولانی‌تر با شما خواهند داشت.

 

کار تیمی در تیم‌های مجازی (تیم راه دور)

 

با وجود این که کار تیمی به صورت مجازی نیز از همین اصول پیروی می‌کند، لازم است برخی نکات هم به آن اضافه شود. باید برای تمام اعضا ساعات مشخصی فعالیت را در نظر بگیرید و با استفاده از نرم‌افزارهای خاص، زمان فعالیت آنها را اندازه‌گیری و ثبت کنید تا مطمئن شوید همه اعضا تمام تلاش خود را می‌کنند.

 

برنامه‌های مدیریت پروژه با ابزارها و تکنیک‌های مدیریت تیمی تجهیز شده‌اند و می‌توانند به شما در بهبود همکاری تیمی کمک کنند. 

ابزار مدیریت تیم تسکولو به خاطر داشتن امکان گزارش گیری از روند پیشرفت کار اعضا و پروژه‌ها برای تیم‌های راه دور بسیار مفید است.

 

نتیجه گیری

 

کسب و کارهای در حال پیشرفت متوجه ارزش کار گروهی شده‌اند و در پی راههایی هستند که روحیه کار تیمی را هر چه بیشتر در کالبد شرکت خود وارد کنند؛ چه با استفاده از روشهای سنتی و چه روش‌های متکی بر فناوری‌های جدید.

 

پس اگر دوست دارید که کسب و کار شما هم رونق بگیرد، باید هر چه سریع‌تر همانند این شرکت‌ها به کار گروهی رو بیاورید.

 راهنمایی‌های این متن می‌تواند به شما کمک کند که درک صحیحی از اهمیت همکاری تیمی داشته باشید تا بتوانید بهترین شیوه برای تشویق کارکنانتان به کار گروهی را پیدا کنید. 

در مقاله‌های آینده بیشتر درباره روشهای تقویت همکاری تیمی می‌نویسیم.

 با ما باشید!

austin-distel-mpN7xjKQ_Ns-unsplash-970x611-1

چارچوب تفکر استراتژیک با مشخصه های فرهنگ سازمانی

موضوع: مدیریت راهبردی
سال انتشار (میلادی): 2015
منبع انتشار: پذیرش شده در مجله آلبرتیانا دانشگاه اوترخت هلند

چکیده: مطابق با محیط های پویا ، برای یک سازمان ضروری است که چابکی سازمانی خود را به طور فزاینده ای میان دیگر سازمان های دولتی تغییر دهد . بنابراین ، ابزارهای مدیریتی مانند برنامه ریزی راهبردی ، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی دوباره برای این نیاز افزایش یافته اند. این تحقیق درنظردارد تا مشخصه های فرهنگ سازمانی که در نهادینه کردن تفکر استراتژیک میسرتر هستند را شناسایی کند . تشابهات ویژگیهای مربوط به سازمان های استراتژیک از طریق تحقیقات ارزش محور و فرآیند محور پدیدآمدند . با تکیه بر این تشابهات 6 مولفه ضروری برای ایجاد و توسعه یک فرهنگ سازمانی استراتژیک را شناسایی می کند . این چارچوب فرهنگ استراتژیک درواقع یک مدیرمدل از پیش فعال را ایجاد می کند که می تواند برای شکل دهی دوباره ارزش های بنیادی که برفرآیند های تصمیم گیری حاکم هستند را و بر فرد تاثیر می گذارد ، استفاده شود .


1. مقدمه
فشار زیادی بر صلاحیتهای قضایی محلی برای نشان دادن افزایش اثربخشی وکارایی ضمن پاسخگویی وانطباق با تقاضاهای متحول برای خدمات وجود دارد . بعلاوه ، محیط های پویای که از ویژگی تحول تکنولوژی ،اقتصادی وسیاسی برخوردارند به طور فزآینده به چابکی سازمانی نیاز دارد . شاید یک شاخص اصلی از این نیازها موجودی در حال رشد و استفاده فزاینده از ابزارهای مدیریت دراستان ها به همراه سابقه طولانی تلاش ها برای بهبود کارکردپذیری سازمانی در بخش های خصوصی و دولتی باشد ( کریستنسن 2006) . گرچه استراتژیهای تحول برنامه ریزی شده مانند مهندسی دوباره ، مدیریت کیفیت جامع ، برنامه ریزی راهبردی ، و تعدیل نیروی انسانی برای مدیریت موثردر یک نمایندگی مناسب هستند. مناسب هستند ، این راهبردها دارای یک نرخ شکست هشداردهنده ای هستند و اغلب قادر نیستند مسیر پایداری را فراتر از تصدی یک رهبر با انگیزه که فرآیند را آغاز کرده حفظ کند. (کریستنسن 2006) . هدف این مقاله شناسایی مشخصه های فرهنگ سازمانی می باشد که برای حمایت و پشتیبانی ازیک سازمان استراتژیک وچابک عملی تر هستند ؛ این امر کاوشی از ارزش های بنیادی و انتزاعی تر موجود در نمایندگی هایی می باشد که بر فرآیندها ، عملکردها و تصمیم گیری کلی سازمان تاثیر می گذارند .
این مقاله در اصل بوسیله یکی از کارمندان اداری با اهداف شناسایی بهترین روشها برای نهادینه کردن برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای دولتی به انجام رسیده است. تلاشهای برنامه ریزی گذشته با هدف ایجاد تحول سازمانی بلند مدت نتایج پایدار نداشته است بعلاوه تلاشها برای چارچوب بندی مجدد ارزشهای استان برخی  از اعضایی که در شعار بوسیله افراد کارکن اشتراک داشتند ودیگر ارزشها را پذیرفته بودند را چار بحران کرد. ودیگر ارزشها (سرواژه ای از کالمات سرویس،عملکرد،یکپارچگی،مسئولیت پذیری،نوآوری،وکارگروهی) منجر شد. با یک مدیر اجرایی جدید در امر نظارت رهبر استان در حال حاضر در جریان اجرای مجدد طرح استراتژیک 3ساله می باشد واین رهبران علاقه داند مطمئن شوند که تلاشهای بهبود نه تنها در ایجاد تحولات سیستماتیک قادر به تداوم حیات هر یکز قهرمانان موفق می شود بلکه یک سازمان چابک استراتژیک را بوجود آورند تا پاسخگوی ماهیت متحول نیازهای خدماتی باشد.
بعد از مرور پیکره حجیمی از ادبیات تخصصی، معلوم می شود که به این استان بوسیله یک گزارش توصیف کننده از عناصر فرهنگ سازمانی که می تواند اهداف ابزارهای مدیریت مثل برنامه ریزی استراتژیک را پشتیبانی کند بهتر خدمت خواهد کرد. مفاهیم تعهد،تفکر استراتژیک وتوآوری بیشتر با سازه های ارزشها وفرضیات مربوط به فرهنگ سازمانی ارتباط مستقیم دارند ونه هر یک از فرآیندهای برنامه ریزی.چارچوب فرهنگ استراتژیک را به رهبری اسیتان توصیه می کند که ویژگیهای یک سازمانی را بیان می کند که می تواند در ساختار ارزشها ی بنیادی ودر سطح نمایندگی ایجاد شود. ( تفکر استراتژیک را نهادینه خواهد کرد ویک حرکت طبیعی را برای حفظ بهبودهای مبتنی بر فرآیند را ایجاد می کند)گرچه اطلاعات ارائه شده می تواند به طور وسیعی در دیگر سازما های مشابه به کاربرده شود،مشخصه های فرهنگ شناسایی شده مفصل شرح داده شده که در بخش های بعدی مخصوص بیان شده با ملاحضات خاصی انتخاب شدند علاقه این حوزه قضایی به این موضوع نمایندگی به عنوان یک مثال به علت توجه حوزه قضایی،نمایندگی نیز برای پشتیبانی چارچوب فرهنگ معرفی شده هر زمانی که قابل کاربرد باشد استفاده خواهد شد .
موضوع فرهنگ سازمانی تا حدی به شکل یک هوس زودگذر میان محققان و نیز دست اندرکاران تبدیل شده است ؛ با این وجود برخلاف اکثر هوسهای آنی ، ارزش های بنیادی و ناملموس که بررفتارهای نمایندگی حاکم هستند به سادگی در طول زمان از بین نمی روند . برخی پیشنهاد می کنند که فرهنگ عامل منفردی است که سازمان های اجرایی عالی از نمایندگی های متوسط تفکیک می کند . در یک بررسی جهانی انجام شده توسط باین و کمپانی در باب ابزارهای مدیریتی ، 91%  از 1200 مدیراجرایی ارشد موافق بودند که تغییر فرهنگ یک راهبرد حیاتی برای دستیابی به نتایج موفق است . همچنین ، 81% از پاسخ دهندگان توافق داشتند که یک شرکت درنبود یک فرهنگ برنده ، محکوم به شکست است . درنهایت ، فرهنگ امری است که برای اعضای نمایندگی زمینه مشترکی را برای تفسیر رویدادها ، درک مسائل ، و دانستن اینکه چه انتظاری از آنها می رود را فراهم می کند . نیروهای فرهنگی با بازنمایی یک مجموعه مرتبط به هم از اهداف ،ارزشها،نگرشها وفرضیات عملی می توانند برای پیشگیری از تلاشها برای تحول ترکیب شوند.
طبق گفته کالینز(2001)،سازمان های ناکارکرد از ویژگی اثربخشی ،کارایی وعملکرد پایین نسبت به همتایان خود برخوردارند. فرهنگ می تواند تاثیر عمیق بر یک سازمان داشته باشد. از یک طرف، استراتژیها،سبک ها ومهارت های رهبری می تواند بدین معنا باشند که همکاری با بازخورد میان سازمانی ویادگیری استراتژیک ،ارج نهاده می شوند.که به موجب آن یک فرهنگ سازنده تری را بوجود می آورد که موجب بهبود پایدار می شود. از سوی دیگر یک فرهنگ  سازمانی می تواند از رفتارهای انفعالی،تهاجمی ودفاعی برای یک نمایندگی مخرب هستند حمایت کند.نمونه های زیر تاثیرات فرهنگ دنمایندگی با عملکرد بد را نشان می دهد.
مظایف مرکزی سازمان هوافضایی آمریکا (ناسا)که مسئول برنامه های فضایی کشور وتحقیقات هوا فضایی است ملزم است که نوآوری وخطرپذیری را با ایمنی ونتایج کنترل شده متعادی سازد. در 28 ژانویه 1986 جهان شاهد شاتل فضایی موصوف به چالنجر چند ثانیه بعد از پرتاب از ساحل فلوریدا منفجر شد (دراکر2004) 7سال بعد فاجعه مشابهی با متلاشی شدن شاتل فضایی کلمبیاکه بعداز ورود به جو متلاشی شد بوجود آمد یک مطالعه 9ساله از روالهای عملیات داخلی ناسا آشکار کرد که در هر دو مورد کارشناسان، اطلاعات مهمی را به بحث گذاشتند که نشان دهنده خطرات مهم پروازی بود. اما آن اطلاعات آن طور که بایدو شاید به سمع تصمیم گیران ارشد نرسیده بود وهمان تصمیم گیران مایل نبودند که پیامهای هشدار دهنده ای که به آنها رسیده بود را جدی بگیرند،گرچه واکنش سریع به رویدادهاهمیشه این طور بوده که بدنبال یک مقصر بگردند اما تحلیلها که هر دوحادثه بدلیل سهل انگاری نبوده است. در عوض فرهنگ سازمانی ناساخته فرآیندهایی را بوجود آورده بود که حساسیت نسبت به سیگنالهای خطر را کاهش می داد ونتایج مخاطره آمیزی راشدت می بخشد. (فراست1991) عادت کردن وپیروی از هنجارها ،باریک بینی را در افراد نهادینه کرد واز ارائه شواهدی که با نتایج مطلوب مقایرت داشت جلوگیری کرد که نهایتاً به خطاهای مرگبار منجرشد.
 دومین مثال از فرهنگ سازمانی ناکارآمد به نشت چاه نفت دیپ هورایزن در خلیج مکزیک در سال 2010 مربوط می گردد . این فاجعه که به عنوان بزرگترین نشت نفتی دریایی تصادفی در تاریخ صنعت نفت و پتروشیمی درنظرگرفته شد ، به مرگ انسان ها ، زندگی دریایی و بوم های حیات وحش تا هزاران مایل مربع دورتر منجر شد ( کاپلان و نورتون 2000) . همانند حوادث ناسا ، نشت نفت یک فرهنگ سازمانی را برملاکردکه از خطرپذیری شدید را پشتیبانی کرده ، بازخورد متخصصان را نادیده گرفته ، حقایق نشان دهنده خطاهای نمایندگی را پنهان نموده و از علایمی که با مدلهای ذهنی پذیرفته شده مغایر بود چشم پوشی کرده است . بعلاوه ، نمایندگی های واکنش اضطراری دولتی و مقامات سیاسی نه تنها سطح کمک موردنیاز را دست کم گرفتند بلکه قادر به واکنش سریع در برابر آن نبودند که اگر این واکنش سریع بود می توانست شدت عواقب حادثه را کاهش دهد .
گرچه این دو واقعه غم انگیز است اما نشان می دهند که چگونه الگوهای جامع وکامل تفکر وهنجارهای رفتاری بر توانایی یک سازمان در پاسخ موثر به موقعیتهای ناپایدار وغیر مترقبه تاثیر می گذارند. در هر دو نمونه، رهبران کلیدی مدلها ی ذهنی شخصی را تقویت کرده بودند که از نشر اطلاعات متناقض یا نتایج مطلوب جلوگیری کرد. گر چه تک تک پرسنل ممکن است تلاش کرده باشند به استانداردهای عملیاتی تردید داشته باشند اما ، بازخورد پذیرفته نشد . درنهایت ، هردو نمونه به مطالعات متعددی منجر شد که اصلاحات و تغییرات فرهنگی را به عنوان راه حلی حیاتی برای جبران نواقص و بی کفایتهای سازمانی در طولانی مدت توصیه می کنند.


2.بررسی مقالات
هدف از این مرور ادبیاتی یا متون آن است که فهمی از ویژگیهایی را پایه ریزی کند که ارتباط نزدیکی با سازمانهای چابک واستراتژیک دارند.در زمینه مدیریت سازمانی چهار رشته همد پوش به این گونه ویژگیها می پردازند. ابتدا تحقیقات فرهنگ سازمانی کیفیتها ناملموستری مثل ارزشها،رفتارها ونگرشها یی را بررسی می کند که روندها وتصمیم گیری را به پیش می برد وپایدار نگه می دارد.دومین رشته که با فرهنگ سازمانی پیوند خورده ودر مطالعات رهبری از آن صحبت شده،تاثیر نوع رهبری وتوانایی فردبرای شکل دادن فرهنگ،هدایت تغییر ومدیریت نتایج می باشد. سومین دیدگاهرشته توسعه سازمانی است که بر بهبود کارکرد سازمانها با اعمال مداخلات فردی شده وفراآیندهای تحول وسیعتر تمرکز دارد.(گلس1976)چهارمین دیدگاه رشته به ادبیات برنامه ریزی استراتژیک مربوط می شود که بر اهمیت یک فرآیند مشخص تاکید می کند که قادر است برای دست یابی به برنامه های از پیش تعیین شده سازمان یعنی رسیدن به هدف سازمانی تعهد لازم را بوجود می اورد. این بخش هریک از 4 دیدگاه مربوط به کیفیتهایی که از یک سازمان استراتژیک وچابک پشتیبانی می کند،بررسی خواهد کرد.

2-2 ویژگیهای سازمانهای استراتژیک
اولویتهای اولیه تحقیقاتی حول محور تعریف فرهنگ وشناسایی سطوح زیرین برای فهم پدیده ها قرار دارد. گزارشات از جانب دست اندرکاران همچنین وابستگی شدیدی بر روایتهای فردی،تجربه شخصی ومطالعه موردی دارد. از آنجا که فرهنگ در میان صاحب نظران توجه خاصی را جلب کرده لذا به همین خاطر تئوریها یا چارچوبهای فرهنگی که از مجموعه اطلاعات غنی تر استفاده می کند پدید آمده اند. افزایش مشاهده وارزیابی کیفی رفتارهای سازمانی از جانب دست اندرکاران صاحب نظران را بر آن داشت تا پدیده های سازمانی که در سازمانها روی می دهد را مستند وتعیین کند. گرچه فرهنگ موثر ارتباط تنگاتنگی با چند مولفه سازمانی دارد اما تحقیقات موضوعات مشترک مربوط به فرهنگ سازمانهای چابک واستراتژیک تر را آشکار می کند. گرچه این بخش چندان جامع نیست اما ویژگیهای فرهنگ سازمانی غالب که در سازمانهای استراتژیک وجود دارد را ارائه می دهد.
1- تاکید بر روابط متقابل: فرهنگ راهبردی 2 مکانیسم را ارزش گذاری می کند که بر روابط متقابل سازمانی تاکید دارند-تفکر سیستم ها وحلقه های بازخورد. ابتدا ،تفکر سیستمی اعضای نمایندگی را قادر می سازد تا روابط فی مابین افراد ،گروه های کاری،بخش ها،فرآیندها وساختارهای سازمانی که باعث افزایش همکاری واعتماد در نیل به اهداف پیچیده را درک کنند. همچنین تفکرسیستمی نیز مستلزم ارتباط هدفمند می باشد که قادر به افزایش روابط چرخشی و برملا کردن وابستگی فی مابین تک تک واحدها باشد. حلقه های بازخوردی مکانیسم های ارتباطی هستند که از تفکر سیستم پشتیبانی کرده وارزیابی نقادانه فرآیند ها،سیاست ها وتصمیمات را موجب می شود. به عبارت دیگر ،یک حلقه بازخوردی یک سبک ارتباطی چرخشی است که هدف آن تشخیص پیوسته خطاهایی در سطح افقی وعمودی یک سازمان می باشد. هم سازه تفکر سیستمی وهم حلقه بازخورد الگوهای وضع موجود تفکر را فرو می ریزد که این امر باعث تغییر وتحول در سازمان می شود.
2- بینش وماموریت مشترک:یک بینش وماموریت مشترک مجموعه ای مرکزی از ارزش های مدیریتی را خلق می کند که برای تعدیل شیوه ای که طبق آن کسب وکار اجرا می شود استفاده می گردد.در بنیادیترین سطح یک دیدگاه مشترک پاسخ می دهد که برای ایجاد آن ایده الهایی که (آرمانها) در نظام پاسخهای مسلط شخصی جایگیر شده اند می خواهیم چکار کنیم واین که چه چیزی را می خواهیم خلق وایجاد کنیم . از آنجا که سازمانهای دولتی اهداف خدماتی مبهم دارند واغلب تحت مسئولیتهای اجباری متعارض کار می کنند لذا یک مفهوم مرکزی (بینش) که بوسیله یک فلسفه عملگرا(ماموریت) حمایت شود درواقع انسجام عمیقی در میان پرسنل متنوع ایجاد می کند وبه افزایش مفهوم تعهد منجر می شود. سرانجام یک فرهنگ بینش محور، شفاف کردن نتایج وشناسایی مسئولیتها ی پرسنل را باآشنا کردن اعضاء با یک جهت روشن آسانترمی کند. گرچه نظریه برا خیلی ساده بیان شده است اما اهمیت حیاتی ماموریتی یک سازمان را ترسیم می کند.مدیران دولتی اغلب باید به طور دقیق اهداف سازمان رغیب را در ماموریت اجباریشان را متعادل کنند.
3- رهبری:  این مفهوم که رهبری نقشی حیاتی در یک فرهنگ نمایندگی ایفا می کند در اواخر دهه 1980 توجهات را به خود جلب کرد زمانی که محققان متعددی نشان دادند که سودمندی سازمانی زمانی بهبود می یابد که مدیران تاکید زیادی بر ابعاد فرهنگی شرکت خود داشته باشند.در یک فرهنگ استراتژیک مدیران از توسعه بینش جانبداری می کنند ونه تنها باید میل به در میان گذاشتن بینش شخصی خود با پرسنل خود باشند بلکه باید این سوال را بپرسند که آیا از من تبعیت می کنند. رهبران استراتژیک سلطه شخصی خود را اعمال می کنند وپذیرای بازخورد وانتقاد هستند. در نهایت می توان گفت که تعهد ،ارتباط،توسعه ونوآوری نیروهای محرکه ارزشی رهبری استراتژیک به شمار می آیند.
مدیران اجرایی تلاش می کنند محیط امنی را بوجود آورند که در آن وضع موجود مورد پرسش یا سوال قرار گیرد ودر کنار آن نوآوری تشویق شود.
4- تعهد به یادگیری: چندین تئوری فرهنگ سازمانی توافق دارند که تعهد به یادگیری بدان معناست که یک سازمان دولتی به برتری شخصیر وتوسعه پرسنل ارج می نهد.(فرناندزورینی2006).با توجه به اینکه در هر سازمانی موثرترین نیرو افراد درون هستند لذا اولین سنگ بنای یادگیری سازمانی به بنیادیترین واحد سازمانی وابسته است یعنی فرد. برتری یا سلطه شخصی به معنای تعهد به رشد فردی ویادگیری با هدف گسترش تواناییهای شخصی برای آزمایش وبازبینی مشارکتی مسائل می باشد (مک گیل1992). ویژگیهای کارکنانی که می توانندبه آسانیسلطه شخصی را بپذیرند شامل صبر،انعطاف پذیری، اشتیاق، پشتکار،حس هدف ومالکیت می باشد زیرا این مفهوم نیازمند سطح خاصی از مهارت که به بهبود یا پیشرفت منجر می شود،می باشد. سازمانهای دولتی که به سلطه شخصی اهمیت قائلند و آن را پرورش می دهند طبیعتاً توسعه پرسنل را در اولویت کاری خود قرار می دهند. سازمانهای دولتی استراتژیک یک محیط کاری را فراهم می کنند که شرایط را برای افراد برای نیل به زندگی های غنی شده تسهیل می کند واز دانش اندوزی هم در حین شغل وهم خارج ازشغل حمایت می کند تعهد به فرصتهای توسعه همچنین به معنای سطحی از توانمندسازی کارکنان ومالکیت مسئولیتها می باشد.
3-2 رهبری
گرچه متون تخصصی اختلاف نظرهایی را راجع به نقش رهبری آشکار می سازند وتوانایی آن برای ایجاد،شکل دهی وجهت دهی مجدد فرهنگ مبهم است لذا هیچ کس نمی تواند منکرشود که رهبری در همه مطالعات فرهنگد سازمانی یک موضوع با اهمیتی است (رینی2009)استدلال می کند که جنبش های رهبری کاریزماتیک وتحول خواه (یعنی مدیرانی که خواهان این هستند که نظارت کلان بر زیردستان خود داشته باشند) نفوذ را از طریق معماری اجتماعی این سازمان دولتی اعمال می کنند. به عبارت دیگر این سبکهای رهبری با انواعی از مکانیزمهای ارتباط فرهنگی برای انتقال ارزشهای سازمانی در سطح ادارات که رفتارهای فردی را به آنها می آموزدکار می کنند.بعلاوه اهمیت رهبری در حین توسعه فرهنگی وسازمانی وتدابیر برنامه ریزی استرتژیک تکرارمی شود.مطالعات رهبری فرهنگی بیشتر به نقش ارزشهای شخصی در فرآیند اجتماعی رهبری تاکید می کند.
مطالعات رهبری تصدیق می کنند که سبک های رهبری موثر وجود دارد که اغلب به ارتباطات بین فرهنگ سازمانی موجود ووظایف اصلی سازمان دولتی وابسته هستند. نظریه پردازان رهبری معاصر توافق دارند که سازمانهای دولتی که محیط های استراتژیکتر وچابکتر را بوجود می اورند در واقع یک سبک رهبری تحول خواه وغیر ایستا را در سازمان خود درونی می سازد بر خلاف همتاهای سنتی که بر فرآیندها تاکید می کنند اما تئوری تحول خواه بر رهبری تاکید می کند وارزش رفتارهای نمادین را به رسمیت می شناسد. وقتی رهبران به اهداف دشوارمتعهد می شوند وبرای رسیدن به اهداف خودشان،را فدا می کنند آنگاه زیردستان میل به تبعیت از رهبررا در خود ایجاد می کنند(رینی2009) ویژگیهای غالب مربوط به سبک تحول خواه شامل1- الهام گیری از بینش روشن2- تمرکزبرافراد3- انضباط در عمل می باشد.
هدف مطالعه توسعه سازمانی آن است که مداخلات را اعمال کند وفرآیند ها را تغییر دهد تااز این طریق کارکرد سازمانها بهبود یابد(رینی2009) کریس آرجریس استدلال می کند که رویکردهای انسان گرا مربوط به توسعه سازمانی ومدیریت تحول در واقع سازمانهای خود انرژی زا،پویا واستراتژیک را ایجاد می کنند که نتایج بهتری را حاصل می کنند. مشاوران توسعه سازمانی معمولاً برای اهداف بهتر ارتباطات، حل مسئله، حل تعارض، تصمیم گیری وگشودگی با گروه کوچکی از عاملان تغییر کار می کنند(رینی2009). با تمرکز عمده بر تحول انسان گرا (یعنی رضایت پرسنل) اهداف توسعه سازمانی می تواند شامل تشخیص ورفع مسائل سازمانی از طریق آشنا کردن سازمانها با مداخلاتی که به اعضا، توانایی مدیریت واحدها را به طور موثرتر می دهد،شود. به عبارت دیگر این انضباط اداری فرآیند مداخله برای به حرکت درآوردن وتغییر مولفه های فرهنگ سازمانی استفاده می کند صاحب نظران چنمدین تئوری سازمانی ومدلها وروشهایی را شناسایی می کنند که برای تامین نیازهای خاص فردی می شوند. یک مدل توسعه سازمانی وسیعتر شامل1) اجرای یک تجزیه وتحلیل شکاف مربوط به مسائل شناسایی شده2) رایزنی با یک مشاور خارجی3) پذیرش بازخورد تشخیصی4)توسعه یک برنامه اقدام5)اجرای طرح اقدام6)ارزیابی مستمر داده ها وبازخورد برای تعدیل طرح یا برنامه. برخی از روشهای مداخله مربوط به این فرآیند شامل،تعدیل روش استخدام و گزینش پرسنل، برنامه های آموزشی، نظرسنجی ها در سطح سازمان، مدیریت بر مبنای اهداف، و روشهای تیم سازی وتجزیه وتحلیل وشفاف کردن مسئولیتها می باشد.
4-2 ویژگیهای توسعه موثر سازمانی
گرچه مدلهای فرآیند متنوع وطیف وسیعی ازروشهای مداخله وجود دارند که براساس مسائل فردی شده واهداف مورد نظر طرحهای ابتکاری توسعه ای سازمانی خاص تغییر می کنند اما اکثر نویسندگان قبول دارند که ویژگیهای مربوط به توسعه موثر سازمانی وحرکت به سوی یک سازمان استراتژیک محور وجود دارد. . این شرایط اصلی برای موفقیت به طور خلاصه در این بخش توصیف خواهند شد و شامل ( بدون



وقتی که به طور جمعی می نگریم ، به کارگیری راهبردهای پیشنهادی رعب آور است ؛ اما هدف جدول یک آن است که چندین گزینه به یک مدیر نشان می دهددرنهایت ، این وظیفه مدیر است که به طور فعالی ارزیابی فرهنگ اولیه را انجام دهد تا تشخیص دهد که کدام مشخصه های فرهنگ به توجه بیشتری نیاز دارند و کدام استراتژیهایی را می توان به مناسب ترین شکل ممکن در سازمانشان برای شروع یک تحول به سوی توپولوژی یک فرهنگ استراتژیک اعمال کرد. زمانی که بافت فرهنگ سازمان درک شد و راهبردهای تغییری ارزیابی شدند ، حال مدیر باید با آغازکاری نیرومند به سمت به حرکت درآوردن آن چرخ لنگر عظیم پیش رود . به طورکلی ، برخی محققان مراحل رایج برای اجرای تغییر فرهنگ با به کارگیری راهبردهای مطرح شده در جدول 1 که شامل موارد زیر است را شناسایی می کنند :
1-راجع به فرهنگ موجود به اجماع برسیم
2-فهمی از فرهنگ مطلوب را در خود ایجادکنید
3-تعیین کنید که تغییرات چه معنایی خواهند داشت
4-استراتژیهای ارتباطی که از مکانیزم های ارتباط فرهنگی استفاده می کنند را شناسایی کنید
5-دستورات اقدام استراتژیک را شناسایی کنید
6-میوه های رسیده خود را شناسایی کنید(یعنی چه چیزی را می توان سریعاً تغییر داد.
7-پیروزیهای کوچک را جشن بگیرید
8-به طور مشارکتی معیارهای نتیجه وسنگ بناها برای اطمینان از مسئولیت پذیری راتعیین کنید.
مرحله نهایی در مدیریت یک تغییر فرهنگ اولیه شامل محاسبه یا ارزیابی دوباره می باشد. یک مولفه مهم برای تغییرات موفقیت آمیز در رفتارهای سازمانی این است که اطمینان حاصل شود که برای دریافت بازخورد در میان همه سطوح سازمان از مکانیزمهای کافی استفاده شده است. . پاسخ به پرسش های زیر برای تعیین معیارهای تغییر فرهنگ پیشنهاد می شود :
•    شاخص های اصلی برای پیشرفت چیست ؟
•    موفقیت به چه شکل است ؟
•    پرسنل چگونه و برای چه مواردی مسئول و جوابگو خواهند بود ؟
•    در چه مدت و تاریخی ما تغییر قابل توجهی را ثبت خواهیم کرد ؟
•    چه موقع می خواهیم که تغییر کلی رخ دهد ؟
درنهایت ، مرحله ارزیابی با حلقه اجرایی اولیه بسته می شود و ارزیابی دوباره یک فرهنگ سازمان را نسبت به نتایج اصلی را می طلبد . درحالیکه مفاهیم مدیریت پروژه و اندازه گیری را می توان استفاده کرد ، تغییر فرهنگ به خوبی در ابزارهای سنتی متناسب نمی شود . ارزیابی دوباره به تعیین نقاط مقاومت ، نمایش پیشرفت و تقویت هنجارهای نمایندگی اتخاذشده ی جدید و مطلوب کمک خواهد کرد .


4 .  جمع بندی ملاحظات پیاده سازی
این بخش موانع رایج برای تغییر را شناسایی کرد ، انتخاب های روند تغییر را مورد بررسی قرار داد و اهمیت حرکت سازی را برای حفظ نگه داشتن وبقای تغییر فرهنگ مداوم و عمیق مورد بحث قرار داد . مدیران باید مایل به پذیرش این مطلب باشند که تغییر فرهنگ به اصلاحاتی در ساختار سازمانی ، نشانه ها ، تصاویر ، سیستم ها ، کارمندان ، راهبردها ، سبک های رهبری ، و مهارت های مدیریتی می باشد –  راهبردهایی که قادر به ارسال سیگنال هایی به اعضای سازمانی هستند با این مضمون که الگوهای قدیمی رفتاری آنها دیگر موثر نیست – به توانایی برای ایجاد و مدیریت ماهیت گردشی تغییر فرهنگ یک پیش نیاز رهبری است که به تلاش سنجیده ، منظم و اختصاصی نیاز دارد . علاوه براین ، رهبران باید محیط سازمانی موجود را ارزیابی کنند تا نه تنها زمینه هایی که همراستا با 6 مشخصه ی موردنظر چارچوب فرهنگ راهبردی همراستا نیستندشناسایی کنند ، بلکه افراد در کجای سازمان هستند . بخش 5  فرصت های تحقیقی آینده را مورد بحث قرار خواهد داد و توصیه های نهایی را فراهم می کند .

5 .  نتیجه گیری
به طورکلی ، فرهنگ سازمانی یک جزء ضروری نمایندگی برای ایجاد و تداوم روشی جدید از انجام تجارت است . برخی افراد فرهنگ را مانند چسبی درنظر می گیرند که نمایندگی ها را متصل به هم نگه می دارد درحالیکه دیگران آن را با یک قطب نمای نشان دهنده جهت ها مقایسه می کنند . فرهنگ که دربخش 1 به عنوان بینش ، ارزش ها ، و فرضیات مشترک تعریف شد که رفتار سازمانی و تصمیم گیری را هدایت می کند ، از صفات نامحسوسی صحبت می راند که می تواند به طورفعالی برای تقویت اجرای ماموریت و نیز تحلیل تلاش های پیشرفت مدیران اجرایی ارشد کار کند . این مقاله با شناسایی مشخصه های فرهنگی مربوط به سازمانهای استراتژیک از متون تخصصی شیوه ای را چارچوب بندی می کند که در آن مدیران دولتی با ارائه یک چارچوب موثر برای ایجاد هویتهای چابک بر مبنای تفکر استراتژیک فرهنگی سازمانی را درک می کنند.
بخش 1 آشکار کرد که به کارگیری ابزارهای مدیریت ( یعنی برنامه ریزی راهبردی) بدون درک محرک های فرهنگی رفتارهای نمایندگی تنها به تغییرات موقتی منجر خواهد شد ، و توضیح می دهد که چرا تلاش های برنامه ریزی قبلی استان کشش اندکی را درهدایت تصمیم گیری نمایندگی طولانی مدت داشته است . علاوه براین ، این بخش عواقب مشخصه های فرهنگی ناکارآمد را نشان می دهد که الگوهای فردی افراد را مجزا کرده ، الگوهای تفکر ساکن را حمایت کرده ، و در ایجاد حلقه های بازخورد دوگانه موفق نیستند . درنتیجه ، بخش 2  مقالاتی را در 4 حوزه مدیریت سازمانی بررسی می کند تا مشخصه های مرتبط با نمایندگی های زیرک و راهبردی را نمایش دهد و سپس تشابهات را درمیان ترتیب و رشته ها مشخص کند .
بخش 2  مقالات موجود را تحلیل کرده و مبنای کاری را برای ساخت یک نوع فرهنگ راهبردی ارائه می کند که هم تحقیق ارزش مدار و هم تحقیق روند مدار را ترکیب می کند . 6 مشخصه ی گنجانده شده در چارچوب فرهنگ راهبردی که منعکس کننده یک سازمان یادگیری و ترکیب کننده عناصر هدایت کننده تغییری مفاهیم هستند شامل ، رهبری ، محرکه ماموریت ، تفکر سیستم ها ، حلقه بازخورد ، توسعه پرسنل ، و قهرمانان تغییر می باشند . توسعه فعال نوع فرهنگ راهبردی به مدیران کمک می کند تا روشی را که افراد ، گروه ها و بخش ها طبق آن تصمیم گیری می کنند را دوباره شکل دهد . بخش نهایی مفاهیم حرکت سازی را بررسی کرده و یک الگوی اجرایی گردشی را توصیه کرده و موانع در برابر تغییر فرهنگ سازمانی را شناسایی کرده است .
علاوه براین ماهیت مبهم موضوع بحث درباره چارچوب فرهنگ درست و غلط را دشوار نموده است . درحالیکه چارچوب فرهنگ راهبردی توسط با بررسی جامع تحقیق موجود ایجاد شد تا تشابهات مرتبط با سازمان های راهبردی را کنکاش کند ، این چارچوب به طور تجربی ازطریق مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی استاندارد شده دارای اعتبار و تصدیق نشده است . درنتیجه ، محققان و کارورزان می توانستند به مدارک داستان گونه و متناقضی  اشاره کنند که مجموعه ی جداگانه ای از عوامل توانا به ایجاد نمایندگی های راهبردی و زیرک را مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد .
به این دلیل که مقاله یک چارچوب مبنی بر اصول تئوری را ارائه کرده است ، فرصت های بسیاری برای تحقیق آینده وجود دارد . ابتدا یک فرتحلیل تجربی اطلاعات کمی مرتبط با تاثیرات هر مشخصه را بر عمکلرد با ثابت نگه داشتن همه عوامل دیگر فراهم خواهد کرد . فراتحلیل ها یک روش تحقیقی آمارها هستند که به مطالعه تحقیق موجود اطلاق می شود . فراتحلیل با استفاده از تحلیل های آماری یک مجموعه بزرگی از نتایج در مطالعات فردی ، می توانند یافته ها را با هم ترکیب کرده و ابعاد تاثیر متغیرهای مستقل را بر متغیر وابسته اندازه گیری کند . این روش به طور تجربی اعتبار و صحت هر متغیر شرکت یافته در چارچوب فرهنگ راهبردی را تعیین خواهد کرد .
دومین تحقیق احتمالی شامل تحقیق مطالعه موردی است . روش مطالعه موردی یک ابزار رایج در تحقیق علم اجتماعی است و از میل به درک پدیده اجتماعی پیچیده دریک واحدفردی است . گزینه های انتخابی در این روش تحقیق شامل انتخاب یک جایگاه مطالعه موردی است ( یعنی یک استان متوجه اجرای چارچوب فرهنگ راهبردی است ) . هنگامی که این جایگاه انتخاب شد اندازه گیری های نتیجه تعریف می شود و ارزیابی پیش از اجرا انجام می شود . یک روند ساختاریافته برای عناصر اجرایی یک نوع فرهنگ انتخاب می شود و سپس ارزیابی دوباره عادی در طول دوره زمانی برای اندازه گیری 1) وجود مشخصه های فرهنگ راهبردی و 2) تاثیرات آنها بر اندازه گیری های نتایج انجام می شود . درنهایت ، یک مطالعه موردی می تواند در نمایندگی های مشابه متعددی انجام شود . این نوع تحقیق می تواند سازمان هایی که برمیگزینند تا به طور پیش گستری مشخصه های فرهنگ راهبردی را ایجاد کنند را با سازمان هایی مقایسه کند که به طور عمدی چارچوب فرهنگ راهبردی را اجرا نمی کنند . درنهایت ، تحقیق مقایسه ای باید نشان دهد که سازمان هایی که چارچوب فرهنگ راهبردی را اجرا می کنند ( ایجاد شده از طریق یک معیار نتیجه ی از پیش تعیین شده ) بر سازمان های مشابهی که نوع فرهنگ راهبردی را نمایش نمی دهند ، عملکرد بهتری دارند .
هدف این مطالعه که به عنوان مثالی از شکل دهی دوباره فرهنگ از طریق یک روش روند مدار است ، برنامه ریزی راهبردی برای نتایج طولانی مدت مطلوب است . درگذشته ،طرح های راهبردی حوزه قضایی قادر نبودند که بر عملکردهای تجاری طولانی مدت تاثیر داشته باشند . با نگاهی به نتایج برنامه ریزی تغییری ، رهبری یک روند سنجیده تری را اجرا می کند که پرسنل را به شکل افقی و عمودی درگیر می کند . درابتدا ، بررسی هایی مرتبط با ارزش های نمایندگی به همه پرسنل توزیع می شود که در آن جا هر عضو از نمایندگی دارای فرصتی برای نشان دادن چیزی بود که برای آنها دارای اهمیت  است . مراحل بعدی شامل ترکیب داده های ورودی بررسی برای ایجاد اهداف راهبردی بود . هر هدف راهبردی به یک مبارزه تخصیص یافت تا سپس برنامه تکنیکی عملکرد مدار برای انجام هدف تخصیص یافته ساخته شود و درنتیجه لازم بود تا مبارزات تقاضای بازخورد بیشتری از کارمندان را از طریق گروه های تمرکز متنوع داشته باشند . درحالیکه این روند خود گنجانده نشده است ، مدیران روش جدید انجام تجارت را به دیگران اعلام می دارند .


References
Christensen, C. (2006). What is an Organization’s Culture? Boston: Harvard Business School Publishing. Retrieved from www.hbr.org on 2/1/2013
Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Other Don’t. New York: Harper Collins.
Drucker, P. (2004). What Makes an Executive Effective? Harvard Business School Publishing Corporation. Retrieved from www.hbr.org on 1/26/2012.
Fernandez, S. & Rainey, H. (2006). Managing Successful Organizations in the Public Sector. Public Administration Review, March/April 2006.
Frost, P., et al., (1991). Reframing Organizational Culture. California: SAGE Publications, Inc.
Glass, G. (1976). Primary, Secondary, and Meta-Analysis Research. American Educational Research Association, Nov. 1975, pp. 3-8.
Goleman, D. (2010). What Makes a Leader? Harvard Business School Publishing Corporation. Retrieved from www.hbr.org on 12/15/2011.
Kaplan, R. & Norton, D. (2000). Double-Loop Management: Making Strategy a Continuous Process. Harvard Business School Publishing, 2 (4). Retreived from www.hbr.org on 12/18/2011.
Kotter, J. (2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review. Retrieved from www.hbr.org on 12/15/2011
Lumpkin, G. & Dess, G. (1995). Simplicity as a Strategy-Making Process: The Effects of Organizational Development and Environment on Performance. The Academy of Management Journal. Retrieved from www.jstor.org on 11/22/2011.
McGill, M., et al. (1992). Management Practices in Learning Organizations. Organizational Dynamics, 21 (2), 5-17. Retrieved from www.sciencedirect.con on 2/22/2012.
Poister, T. & Strieb, G. (1994). Municipal Management Tools from 1976 to 1993: An Overview and Update. Public Productivity and Management Review ,18 (2), 115-125. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/3380641 on 10/13/2011.
Rainey, H. (2009). Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc
Fernandez, S. & Rainey, H. (2006). Managing Successful Organizations in the Public Sector. Public Administration Review.

image_blog2-970x611-1

بررسی دیدگاه های صاحبنظران در زمینه فرهنگ سازمانی

موضوع: فرهنگ و جو سازمانی
سال انتشار (میلادی): 2015
وضعیت : تمام متن

چکیده: تحقیقات زیادی در خصوص فرهنگ سازمانی ، نقش و چگونگی تغییر و تحول آن توسط محققین انجام شده است اما متاسفانه در کشور ما بسیاری از سازمانها از وجود و نحوه عملکرد فرهنگ سازمانی کم اطلاع هستند. مدیران موفق به شناسایی ، توسعه و هدایت فرهنگ سازمانی پرداخته و ازاین طریق بر رفتار فردی در سطح سازمانی تاثیر گذاشته و موجبات دستیابی به اهداف سازمانی را فراهم می کنند.
واژگان کلیدی: فرهنگ سازمانی ، رفتار سازمانی ، تغییر فرهنگ سازمانی ، مدیریت فرهنگ سازمانی


مقدمه
 در گذشته نه چندان دور مدیران در سازمانها به اداره و سرپرستی شش عامل موثر در بهره وری توجه داشتند . این عوامل عبارت بودند از : نیروی کار ، سرمایه ، تکنولوژی ، مواد اولیه، بازار و مهارت مدیریتی . اما امروزه دانشمندان علوم مدیریت معتقدند که عامل مهمتری نیز وجود دارد که به شکل دهی ، هدایت، و تقویت شش عامل بالا می پردازد و آن فرهنگ سازمانی است . به همین دلیل افرادی مثل چستر بارنارد ، فلیپ سلزنیگ ،پیترز و واترمن بیان میکنند که وظیفه اساسی مدیریت شکل دهی و هدایت ارزش های اساسی و فر هنگ سازمانی است.در واقع نقش اساسی رهبران سازمان را مدیریت ارزش ها در سازمان می پندارند. حتی برخی دانشمندان عملکرد عالی را با دستیابی و حاکم بودن ارزشها و هدف های متعالی در سازمان می سنجند. همچنین بسیاری از محققین به این نتیجه رسیده اند که حتی اگر هدف سودآوری فقط باشد بدون توجه به ارزش های فرهنگ سازمانی نمی توان به اهداف خود دست یافت و لذا در بسیاری از سازمانها مدیران توجه و سرمایه گذاری لازم در مورد مدیریت فرهنگ سازمانی دارند.

تعریف فرهنگ سازمانی
از فرهنگ سازمانی تعاریف مختلفی از سوی اندیشمندان علوم رفتاری مدیریت بیان شده است . بطور کلی تعاریف فرهنگ سازمانی بین دو حد (روش انجام کار ها) و ( روش فکر کردن در مورد کارها ) قرار می گیرد. در واقع در یک طرف محور ، فرهنگ سازمانی را میتوان به عنوان روش انجام دادن کارها ی مختلف سازمان و در طرف دیگر آن را به عنوان روش فکر کردن درباره امور مختلف تعریف کرد . البته بعضی نویسندگان فرهنگ را در واژه های فکر و رفتار نیز تعریف کرده اند . برای مثال از فرهنگ چنین تعریف کرده اند : مجموعه ای از اعتقادات و ارزش های مشترک و عمومی و الگو های مشخص رفتار که در یک سازمان موجود است. در این میان مدیران عملیاتی سازمان ، بیشتر تمایل دارند که فرهنگ سازمانی را در قالب واژگان رفتاری مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و در پی تغییر کاربردی در روش ها و رفتارهای افراد سازمان هستند اما دانشمندان مدیریت ،فرهنگ سازمانی را از دریچه شناختی و ادراکی مورد مطالعه قرار میدهند.
 مروری بر روش شناسی های مورد استفاده در پژوهش های فرهنگ سازمانی
درخصوص نحوه مطالعه و شناخت فرهنگ سازمان بین پژوهشگران توافق اندکی وجود دارد این عدم اجماع، درمباحث مربوط به استفاده از پژوهش های کیفی در مقابل پژوهش های کمی بخوبی قابل مشاهده است برخی از پژوهشگران معتقدند که در مطالعات فرهنگی، روشهای کمی بسیار تصنعی، ساده انگارانه و کم ارزش هستند ونمی توانند مفروضات و ارزشهای اساسی حاکم بر یک سازمان را مشخص نمایند ، در مقابل عده دیگری از پژوهشگران برا ین موضوع اصرار دارند که پژوهش های فرهنگی باید از روش های تحقیق موجود در انسان شناسی و قوم شناسی فاصله گرفته، با فراتر رفتن از رویکردهای اکتشافی به سمتی حرکت کنند که امکان تدوین چارچوب های تطبیقی و مقا یسه ا ی را فراهم آورند.
 یکی از راههای توجه به این تفاوتها بررسی مفروضات بنیادی حاکم بر پژوهش های مربوط به فرهنگ سازمانی با توجه به میزان منحصر به فرد بودن  یا گرایش به جهان شمول بودن و تعمیم پذ یر بودن     نتایج آنهاست. در نمایه زیر با توجه به معیارمذکور ، برخی ازمطالعات انجام شده دسته بندی گردیده اند.

 
مطالعات و تحقیقات موجود در باب فرهنگ سازمانی
مطالعات و تحقیقات نشان میدهد که فرهنگ تاثیر عمیقی بر تدوین استراتژی ، رفتار کارکنان ، رقابت در دنیای متحول و پیچیده ، خلاقیت ، نو آوری ، انگیزش ، انضباط ، سخت کوشی دارد. همچنین مطالعات نشان داده است  شرکت های موفق دارای فرهنگ قوی و موثر بوده اند و بطور کلی در سازمانها پدیده ای به دور از اثر و نقش فرهنگ سازمانی وجود ندارد.به همین دلیل در مورد فرهنگ سازمانی و نقش آن در سازمانها و نیز چگونگی تغییر و تحول آن تحقیقات زیادی توسط محققین و دانشمندان مدیریت در جریان است که به برخی از این مطالعات و پژوهش ها بصورت خلاصه اشاره می کنیم.
مطالعات هافستد
یکی از برجسته ترین افرادی که در زمینه فرهنگ مطالعاتی را انجام داده و مطالعات او مورد توجه قرار گرفته هافستد میباشد . مشهورترین تقسیم بندی هافستد در زمینه فرهنگ بقرار زیر میباشد.

1. فاصله قدرت
به عنوان درجه ای که هریک از افراد یک کشـــور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابری توزیع شده تعریف گشته است. این مورد راجع به شیوه ای صحبت می کند که افراد بشر در مقابل نابرابری در ارتباط با ظرفیتهای ذهنی و فیزیکشان، موقعیت اجتمـــــاعی و ثروتشان عکس العمل نشان می دهند.
2. جمعگرایی در برابر فردگرایی
هافستد می گوید فردگرایی به جوامعی مربوط است که ارتباطات میان افراد آن ضعیف است. برخلاف آن، جمعگرایی به اجتماعاتی مربوط است که افراد از بدو تولد در گروههای متحد جذب شده اند .این گروهها در طول زندگی فرد به حفظ و حمایت از وی می پردازند.
3. صفات زنانه در برابر صفات مردانه
به اعتقاد هافستد، صفات مردانه به اجتماعاتی مربوط است که نقش های جنسیت اجتماعی کاملاً متمایز است (یعنی، مردان متکی به نفس، سخت گیر و متمرکز بر موفقیتهای مادی فرض می شوند در صورتی که زنان متعادل، آگاه و علاقه منــــد به کیفیت زندگی در نظر گرفته می شوند).صفات زنانه به جوامعی نسبت داده می شود که نقشهای جنسیت اجتماعی در حد و  مکانی اعلا قرار دارند (بدین معنا که، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به کیفیت زندگی فرض می شوند).
4. اجتناب از شرایط عدم اطمینان
این جنبه مربوط به میزان تهدیدی است که اعضای یک فرهنگ در موقعیتهای ناشناخته حس می کنند.
مدل دنیسون:
پروفسور دانیل دنیسون تحقیقاتی در زمینه فرهنگ سازمانی و اثربخشی سازمان انجام داد . وی در مدل خود ویژگیهای فرهنگی را اینگونه برشمرد:
1- درگیر شدن درکار :  سازمانهای اثربخش افرادشان را توانمند می سازند ، سازمان را بر محور گروههای کاری تشکیل می دهند وقابلیت های منابع انسانی را در همه سطوح توسعه می دهند. اعضای سازمان به کارشان متعهد شده و خود را به عنوان پاره ای از پیکره سازمان احساس می کنند. افراد در همه سطوح احساس می کنند که در تصمیم گیری نقش دارند و این تصمیمات است که بر کارشان مؤثراست و کار آنها مستقیماً با اهداف سازمان پیوند دارد. (درگیری زیاد درکار به معنای درگیر شدن ذهنی کامل با کار است).
2ـ سازگاری (ثبات و یکپارچکی ): تحقیقات نشان داده است سازمانهایی که اغلب اثربخش هستند با ثبات و یکپارچه بوده و رفتار کارکنان از ارزشهای بنیادین نشأت گرفته است . رهبران و پیروان در رسیدن به هدف توافق یافته اند (حتی زمانی که دیدگاه متقابل دارند ) وفعالیتهای سازمانی به خوبی هماهنگ و پیوسته شده است . سازمانهایی با چنین ویژگیهایی ، دارای فرهنگ قوی و متمایزند و به طورکافی بررفتار کارکنان نفوذ دارند.
3-  انطباق پذیری: سازمانهایی که به خوبی یکپارچه هستند به سختی تغییر می یابند. لذا یکپارچگی درونی و انطباق پذیری بیرونی را میتوان مزیت و برتری سازمان به حساب آورد. سازمانهای سازگار به وسیله مشتریان هدایت می شوند، ریسک می کنند، از اشتباه خود پند می گیرند و ظرفیت و تجربه ایجاد تغییر را دارند آنها به طور مستمردرحال بهبود توانایی سازمان به جهت ارزش قائل شدن برای مشتریان هستند .
4- رسالت :  شاید بتوان گفت مهمترین ویژگی فرهنگ سازما نی رسالت و مأموریت آن است . سازمانهایی که نمی دانند کجا هستند و وضعیت موجودشان چیست معمولاً به بیراهه می روند. سازمانهای موفق درک روشنی از اهداف و جهت خود دارند، به طوری که اهداف سازمانی و اهداف استراتژیک را تعریف کرده و چشم انداز سازمان را ترسیم میکنند

مطالعات پِِیس و استِرن
این دو محقق در مطالعات خود (( فهرست ویژگی های دانشگاه )) را ابزاری  برای ارزیابی فرهنگ های سازمانی از دید دانشجویان معرفی کرده اند . این فهرست شامل 300 پرسش درباره فعالیتهای دانشگاهی است که برخی از آنها شامل برنامه آموزشی ، فعالیتهای آموزشی ، قانونها و مقررات دانشگاه و تشکلها ، فعالیتهای دانشجویی و مانند آن است . پس از بررسی پاسخ های درست یا نادرست ، فرهنگ سازمانی آنها مشخص می شود.

مطالعات کویین و کامرون
استفاده از مدل ارزش های رقابتی به عنوان چارچوبی برا ی مطالعه فرهنگ سازمانی گویای نوعی حرکت به سمت فاصله گرفتن از رو یکرد کیفی است که وجه مشخص اکثر پژوهش های فرهنگی محسوب میشود.  مدل مذکور بر این فرض مبتنی است که سازمان ها را می توان با توجه به مجموعه ای از ابعاد یا ویژگی های فرهنگی که در کلیه سازمان ها مشترک است، از یکدیگر متمایز نمود . هرچند استدلال های مشابهی از سوی برخی پژوهشگران دراین زمینه ارائه شده است ,ولی در عمل تلاش های اندکی برای مطالعه فرهنگ از این منظر صورت گرفته است. کامرون و کویین نیزدر ادامه رهیافت فوق، با استفاده از همان چارچوب کلی، چهار نوع فرهنگ سازمانی را از هم متمایز کرده اند که عبارتند از :
1- فرهنگ طا یفه ا ی (قبیله ا ی، تعاونی یا همکاری):  با محوریت انسجام درونی سازمان وتقویت روحیه کارکنان.
2- فرهنگ ویژه سالار ادهوکراسی : با محوریت انعطاف سازمانی، کارآفرینی و نوآوری.
3- فرهنگ مبتنی بر بازار : با محوریت رقابت، کارآیی و بهره وری.
فرهنگ سلسله مراتبی محافظه کارانه : با محوریت ثبات و حفظ وضع موجود.

مطالعات دنیسون و اسپریتزر
دنیسون و اسپر یتزر  با بررسی د یدگاههای مطرح شده در زمینه ارزش های رقابتی، فرهنگ های سازمانی را در قالب چهار نوع متمایز دسته بند ی کردند ، این چهار فرهنگ عبارتند از:
الف- فرهنگ گروهی : جهت گیری به سمت توسعه منابع انسانی.
ب- فرهنگ توسعه ای: جهت گیری به سمت توسعه و تحول.
ج-  فرهنگ عقلایی: جهت گیری به سمت بیشینه سازی بازده و نتایج.
د-  فرهنگ سلسله مراتبی: جهت گیری به سمت ایجاد انسجام و تعادل.
همچنین محققینی مانند دیل و کندی ، پیترز و واترمن ، دیویس نیز  در مورد فرهنگ سازمانی پژوهش هایی را داشته اند اما آنها بیشتر به نمودهای فرهنگ سازمانی توجه داشته اند و به ماهیت اساسی و متغییر های عمیق تر فرهنگ سازمانی کمتر پرداخته اند.

پیشینه تحقیق در ایران
در ایران با استفاده از مدلها و الگو های مختلف پژوهشهای متعددی بمنظور شناخت فرهنگ سازمانی انجام شده است.از جمله مدلهایی که برای این منظور به دفعات مورد استفاده قرار گرفته  می توان به مدل کویین، مدل لتوین، مدل هافستد و مدل استیفن رابینز اشاره کرد. که ذیلا به برخی از این تحقیقات اشاره می کنیم.
1- طراحی الگو های اثر بخشی سازمانی با تاکید بر معیارهای فرهنگ سازمانی توسط دکتر میر مهدی سید اصفهانی عضو هیات علمی دانشگاه صنعتی امیر کبیر و دکتر سید عباس کاظمی  عضو هیات علمی دانشگاه امام حسین (ع).
در این تحقیق  تاثیر معیارهای فرهنگ سازمانی برنقش های مدیران مورد توجه قرار گرفته و الگوی نقش های مدیران در چارچوب ارزش های چند گانه با تاکید بر معیارهای فرهنگ سازمانی ارائه گردید. مطالعه نشان داده که معیارهای فرهنگ سازمانی شامل معیارهای رفتاری و ساختاری است.معیارهای رفتاری تاثیر بیشتری بر الگوهای روابط انسانی و سیستم باز، و معیارهای ساختاری تاثیر بیشتری بر الگو های هدف عقلایی و فرایند داخلی دارند. تحقیق نشان داد که با بهبود فرهنگ سازمانی می توان اثربخشی در سازمانهای اثربخش را افزایش داد.
2- بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری در دانشگاههای ایران توسط دکتر فاروق امین مظفری   استادیار دانشکده علوم انسانی و اجتماعی دانشگاه تبریز، دکتر محمد حسن پرداختچی دانشیار دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید بهشتی، محمد یمنی دوزی سرخابی استادیار دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه شهید بهشتی ، دکتر محمد ذکائی  استادیار دانشکده ریاضی دانشگاه شهید بهشتی.
هدف بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری میان روسای نه دانشگاه بوده است در این پژوهش 562 نفر از اعضای هیات علمی به پرسشنامه های ارزیابی فرهنگ سازمانی ، ارزیابی های مهارتهای مدیریتی و سبک رهبری پاسخ دادند. تحلیل نشان داد که میان فرهنگ سازمانی موجود و آرمانی اعضای هیات علمی فاصله وجود دارد. اعضای هیات علمی بر این باورند که در فضایی کار میکنند که دارای این ویژگی های فرهنگی است: گرایش به پایداری ، قانون ها و سیاستگزاریهای رسمی، هماهنگی و کارآیی، هدف محوری و تاکید بر پیامدها. با این حال با بررسی پاسخ اعضای هیات علمی به پرسشنامه ها آشکار شد که فرهنگ سازمانی آرمانی آنها شامل انعطاف پذیری، آزادی عمل ، همکاری، رشد منابع انسانی، نوآوری و آفرینش، خطر پذیری و رشد حرفه ای و کسب دانش و مهارتهای حرفه ای است. همچنین تحلیل داده ها نشان داد که اثر بخشی مهارتهای مدیریتی زمانی بالاست که بین نوع فرهنگ سازمانی و سبک رهبری و مهارتهای مدیریتی همنوایی وجود داشته باشد.
3- شناخت فرهنگ سازمانی بر اساس مدل دنیسون مورد مطالعه: سازمان مدیریت صنعتی، توسط دکتر عباس منوریان عضو هیات علمی دانشگاه تهران.
در این پژوهش برای شناخت فرهنگ سازمان مدیریت صنعتی، مدل دنیسون که مدلی به نسبت جدیدتر و کاملتر است مورد استفاده قرار گرفته است . این مدل که توسط آقای دانیل دنیسون و در پی مطالعات فراوان ایشان طراحی شده است، فرهنگ سازمانی را بر اساس چهاربعد درگیر شدن در کار، سازگاری، انطباق پذیری و ماموریت یا رسالت مورد ارزیابی قرار می دهد. برای ارزیابی هر یک از ابعاد چهارگانه مذکور، سه شاخص تعریف شده است . در این پژوهش برای جمع آوری اطلاعات از ابزار پرسشنامه استفاده شده است  پس از تعیین جامعه و نمونه آماری، پرسشنامه دنیسون در سه بخش کاری مشاوره و تحقیق، آموزش و پشتیبانی توزیع شد . در نهایت پس از جمع آوری و تحلیل اطلاعات به دست آمده، تصویر فرهنگ سازمان مدریت صنعتی بر اساس مدل دنیسون ترسیم شده است که گویای وضعیت فرهنگ این سازمان است.بر این اساس سازمان مدیریت صنعتی در تمام ابعاد چهارگانه در حد متوسط و بالاتر از متوسط قرار گرفته است . با این وجود در برخی از شاخصها از جمله “هماهنگی و پیوستگی” و “اهداف و مقاصد” نیازمند بهبود است.همچنین در زمینه پایان نامه های دانشجویی کارهای مختلفی در خصوص فرهنگ سازمانی صورت گرفته که میتوان به پایان نامه آقای محمد علی دوست محمدی در خصوص بررسی فرهنگ سازمانی و رابطه آن با عملکرد کارکنان درمعاونت صدای جمهوری اسلامی ایران (سال 1386) و پایان نامه آقای محبوب شیخ علیزاده هریس درخصوص رابطه فرهنگ سازمانی با میزان خلاقیت مدیران ادارات تربیت بدنی استان آذربایجان شرقی (1385) اشاره نمود.

اهمیت شناخت فرهنگ برای سازمانها
فرهنگ مهم است زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی که همیشه در کارند  ممکن است پیامدهای پیش بینی  نشده و ناخواسته داشته باشد. فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزشها   ( چه چیزی مهم است و چه چیزی مهم نیست) و عقاید (چطور افراد عمل می کنند و چطور عمل نمی کنند) که در تعامل متقابل با نیروی انسانی، ساختار سازمانی و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را درسازمان بنا می نهد. فرهنگ یک سازمان، باورها، نگرشها ، فرضیات و انتظارات مشترکی را در بر می گیرد که در نبود یک قانون یا دستورالعمل صریح،رفتارها را هدایت می کند و در اکثر سازمانها، غالب موقعیتهای مدیریتی این چنین است . فرهنگ می تواند منبع نیرومندی از هویت، هدف مشترک و رهنمود انعطا ف پذیر باشد تاثیر فرهنگ سازمانی بر اعضای سازمان به حدی است که می توان با بررسی زوایای آن، نسبت به چگونگی رفتار، احساسات، دیدگاهها و نگرش اعضای سازمان پی برد و واکنش احتمالی آنان را در قبال تحولات مورد نظر ارزیابی، پیش بینی و هدایت کرد . با اهرم فرهنگ سازمانی، به سادگی میتوان انجام تغییرات را تسهیل کرد و جهت گیریهای جدید را در سازمان پایدار کرد فرهنگ سازمانی برچسبی اجتماعی است که از راه ارزشهای مشترک، تدبیرهای نمادین و آرمانهای اجتماعی، اعضای سازمانها را به هم می پیوندد. مطالب یاد شده و بسیاری از تحقیق هایی که در زمینه فرهنگ سازمانی انجام شده است، نشان می دهد شناخت فرهنگ سازمانی به عنوان یک ضرورت مهم، در اولویت فعالیتهای مدیران سازمانها قرار دارد، چون با شناخت درست و دقیق این فرهنگ و آشنایی با ویژگیهای آن، مدیریت می تواند برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت خود را سامان داده و  خود را برای رویارویی با بازار سرشار از تحول و رقابت آماده کرده و احتمال موفقیت و ضریب ماندگاری در بازار را افزایش دهد.

کارکردهای فرهنگ در سازمانها
در یک سازمان، فرهنگ کارکردها و نقش های متفاوتی ایفا می کند. برای پی بردن به اینکه این کارکردها چگونه واقع می شوند بطورمختصر به ویژگی آموزنده این کارکردها اشاره میشود:
1- به کارکنان سازمان هویتی سازمانی می بخشد. آنچه یک شرکت را برجسته می سازد، توانایی آن در جذب و پرورش و نگهداری افراد با استعداد است. رابینز در کتاب مدیریت رفتار سازمانی خود آورده است : فرهنگ، تعیین کننده مرز سازمانی است یعنی سازمانها را ازهم تفکیک میکند و نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق میکند.
2- تعهد گروهی را آسان می سازد. تعهد را اصولاً می توان به پیوند روانی فرد یا گروه به سازمان تعریف کرد که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزش های سازمان جای دارد.
3-  ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می کند. فرهنگ از نظر اجتماعی همچون چسبی به حساب می آید که
می تواند از طریق ارائه استانداردهای مناسب در رابطه با آنچه باید اعضای سازمان بگویند یا انجام دهند اجزای سازمان را به هم متصل میکند.
4-  فرهنگ با یاری دادن به اعضا برای پی بردن به پیرامون کار خود رفتار آنان را شکل می بخشند. در این صورت نخبگان به شغل تمام وقت دست می یابند و شغل خود را از پائین ترین مرتبه آغاز می کنند و به وسیله کارکنان موفق، با اصول بنیادی در سازمان آشنا می شوند.
5-  فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوه عملکرد مدیریت سازمان تاثیر می گذارد و با ایجاد محدودیتهایی برای مدیریت، بیان می کند که مدیرچه کاری را می تواند انجام دهد و چه کاری را نمی تواند. عمل مدیر باید  مورد تائید فرهنگ سازمان قرار گیرد، در غیر این صورت مطابق با ارزشها نخواهد بود و از سوی اکثریت اعضای سازمان مورد تائید قرار نمیگیرد.
6-  فرهنگ به عنوان یک عامل کنترل به حساب می آید که موجب به وجود آمدن یا شکل دادن به نگرشها در رفتار کارکنان می شود به طوری که شایستگی و تناسب فرد در سازمان، تناسب نگرشها و رفتار فرد با فرهنگ سازمانی را موجب می شود که فرد بتواند به عنوان عضوی از سازمان درآید .
7-  فرهنگ به سازمان کمک میکند تا خود را با عوامل محیط خارجی وفق دهد.

الگوهای فرهنگی
ارزشهای مشترک، یعنی آنچه را که انسانها به گونه ای اصیل و حقیقی عقیده دارند بد یا خوب است، سرشت یا فرهنگ سازمانی گویند. بیان صریح و شفاف این ارزشهای مشترک، به ایجـــاد فرهنگی قوی، موثر و ماندگار منجر می گردد . هنگامی که فرهنگ سازمانی قوی است، یک فضای روانشناختی متفاوت در تمامیت سازمان، حاکم می شود.  کارکنان درکلام و رفتــار خود نمایانگر مشخصه هایی می شوند که رسالت و آداب و رسوم سازمان را تجلی می بخشند. الگــوهایی که ذیلا معرفی می گردند، بینش های مختلفی را درهم می آمیزد. هریک از این الگوها، توضیحات انبوه یا تفصیلی را از یک شکل فرهنگ سازمانی مرتبط با سطوح خاص اثربخشی سازمانی و توسعه اقتصادی ارائه می کند. بدون شک، این الگوها مطلق نبوده و در بیان مفاهیم مربوطه، ماهیت نسبی دارند.
1- فرهنگ های منفک (منفی): فرهنگ های منفک (منفی)، نمایانگر بسیاری از سازمانها در کشورهای درحال توسعه هستند. به طورکلی، فرهنگ منفک، توسط مجموعه های منزوی از ارزشها و باورهای مثبت، مشخص می گردد که به طور وسیعی در بین افراد  مشترک و به هم مرتبط نیستند. همچنین فرهنگهای منفک فاقد رهبری تحول آفرین، متعهد و قوی هستند دلیل این وضعیت این است که در بسیاری از سازمانهای کشورهای درحال توسعه، چشم انداز برای تحقق نفع شخصی، بیشتر در سطح عالی سازمان وجود دارد.
 2-  فرهنگ های منفک (ساکن): عقیده بر این است که اقتصاد کشورهای اروپای شرقی و در رأس آنها شوروی سابق، مظهر این نوع فرهنگ سازمانی هستند. فرهنگ منفک ساکن، دربردارنده بسیاری از ویژگیهای مشابه فرهنگ قبلی است.
 3- فرهنگ های منفک (مثبت): سومین گونه از فرهنگهای منفک در مقایسه با موارد قبلی، دارای رهبری موثر در سطح استراتژیک و فضای آرام روانشناختی است. این نوع فرهنگ غالباً نمایانگر موسسات تحت مالکیت دولتی در چین هستند.
 4-  فرهنگ های تکاملی: این فرهنگها توسط مجموعه هایی از فرهنگ مثبت به هم مرتبط یا با هم پیوسته قرار گرفته در بخشهای کلیدی سازمان، مشخص می شوند.
5-  فرهنگ های هسته ای: فرهنگهای هسته ای را می توان در سازمانهای جوامع صنعتی غربی و در شعبات و یا واحدهای تابعه شرکتهای چندملیتی غربی ، در کشورهای درحال توسعه یافت. از مهمترین مشخصات این نوع فرهنگها، شکل یافتن ارزشها و نگرشها در سطح عالی سازمان و تسری آن به سطوح پایین تر است.
6- فرهنگ های هم افزا: فرهنگهای هم افزا، در سازمانهایی وجود دارد که اعضا و بخشهای سازمان، پیرامون ارزشها و نگرشها، به اجماعی دست یافته اند. مصداق بارز این فرهنگ، کشور ژاپن و برخی از کشورهای شرق آسیا است.

تغییر فرهنگ سازمانی
تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی شاید مهمترین و مشکل ترین مرحله در فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی باشد. اما  لازم است در هنگام ایجاد تغییرات در سازمانها به موارد زیر توجه ویژه ای بعمل آید:
1- بطور کلی تغییر فرهنگ بسیار مشکل و زمان بر است و هر چه در سازمان فرهنگ موجود عمیق تر و قدرتمند تر باشد بخاطر تجربه طولانی افراد با فرهنگ موجود و تعهد افراد به آن ، تغییر مشکل تر خواهد بود.
2- تهدید منافع شخصی صاحبان قدرت باعث میگردد تا در روند ایجاد تغییر کارشکنی و با تغییرات مخالفت کنند.
3- ارزش های اساسی و نهایی سازمان یا تغییر نمی کنند و یا اینکه بسیار کم دستخوش تغییر میشوند  بنابراین از طریق آموزش بایستی تقویت گردند و در سطح سازمان توسعه یابند.
4- در سازمانهایی که تاریخ نسبتا ایستایی را پشت سر گذاشته اند و چالش های کمی را در مورد ارزش ها داشته اند، تغییر بسیار مشکل است و تنها با شکست کامل و یا تغییر کامل مدیریت سطح بالای سازمان  امکان تغییر در فرهنگ پدید می آید، لذا در همه سازمانها نمی توان از یک روش برای تغییر استفاده نمود.
5- وقتی در محیط تغییر اساسی در ارزش ها صورت گیرد و یا تغییرات اساسی در فرهنگ جامعه رخ دهد و سازمان نیز ارزش محور باشد، تغییر در فرهنگ سازمان ضروری است.

روش های تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی
روشهای مختلفی برای تغییر فرهنگ سازمانی وجود دارد . این روش ها یا بدنبال ایجاد تغییر از درون هستند که معمولا بر اساس آن بر افزایش آگاهی ، دانش و معرفت افراد تاکید میشود و یا بدنبال  ایجاد تغییر از بیرونند که معمولا بر ا یجاد محیط و شرایط کاری جدید تاکید میشود. اما مهمترین روشهای ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی را میتوان بقرار زیر برشمرد:

1- آمــوزش
تغییر و پرورش اعتقادات ، ارزش ها و الگوهای رفتاری مطلوب از طریق برنامه های آموزش عمومی از مهمترین روش های تغییر است . بطورکلی آموزش،یک روش اساسی ایجاد تغییر در سازمان است. بعضی از دانشمندان مدیریت ، آموزش را مهمترین فعالیت سازمانی در آینده در نظر میگیرند. در فرهنگ اسلامی، هدایت و آموزش نیروی انسانی اهمیت زیادی دارد زیرا در وجود انسان ها استعداد های پنهانی وجود دارد که بدون هدایت آنها از طرف مدیری آگاه، نمی توانند از آنها استفاده کنند. در واقع سرمایه های نهفته در وجود انسان نیاز به اکتشاف، استخراج و بکارگیری در مجرای صحیح دارد.
و بایستی اذعان کرد که هدف از بعثت انبیا نیز همین بوده است. از برنامه های آموزشی فرهنگ سازمانی میتوان به برگزاری مسابقات برنامه ریزی شده / اختصاص فصلی از نشریات برای پرورش فرهنگ سازمانی / نصب پلاکارد و نمایش رفتارهای مناسب در سطح سازمان / سخنرانی های برنامه ریزی شده در مورد فرهنگ سازمانی اشاره نمود.

2- تغییر افراد کلیدی
اگر افراد سازمان تغییر کنند الگوی اعتقادات و ارزش های حاکم بر سازمان تغییر می کند، به ویژه اگر تغییر در پست های کلیدی باشد. مدیران شکل دهنده فرهنگ سازمانی هستند و آنها ارزش های خود را در سطح سازمان پخش میکنند. طبیعی است که با تغییر مدیران عالی، ارزش ها و الگوهای اساسی رفتار دستخوش تغییر میشود. پیامبر اکرم ( ص ) می فرماید: هنگامی که حاکم یک گروهی تغییر کند و یا در اخلاق و رفتارش دگرگونی حاصل شود زمان دگرگون میشود. البته بایستی توجه داشت تغییر پست های سازمانی افراد و جابجایی های آنها در سازمان ها نیز به تغییر فرهنگ سازمانی کمک میکند، بویژه اینکه اگر افراد مورد نظر دارای فرهنگ مطلوب سازمانی باشند تغییر و انتصاب آنها در پست ها منجر به انتقال مفاهیم ،تجربیات ،ارزش ها و همچنین کسب معرفت گشته و موجب پرورش فرهنگ سازمانی می گردد.
3- تـوسعه نـظام مشارکـتی 
یکی از روش های پرورش فرهنگ سازمانی ،ایجاد و توسعه نظام مشارکتی در سازمان است. اصولا یکی از شیوه های بسیار مناسب و پر جاذبه پرورش شخصیت انسانها مشورت است و مشورت یکی از نشانه های رشد فرهنگ سازمانی است و بدون تردید افراد اهل مشورت از عقل و فکر بیشتری بهره می برند . مکتب اسلام انسان ها را به این مهم ترغیب نموده است . خداوند در قرآن کریم پیامبر اکرم (ص) را به این مهم فرا میخواند و نبی مکرم اسلام (ص) نیز از مشورت بعنوان ابزاری ، تربیتی استفاده کرده و به لحاظ آموزشی و تربیتی با یاران خود به مشورت می پرداخت در حالیکه بدلیل ارتباط با عالم وحی و منزلت والایش نزد خداوند متعال نیاز به مشورت نداشت.
4- نظام ارزشیابی عملکرد
معیارهای ارزشیابی عملکرد مدیران و سایر کارکنان میتواند به ترویج و پرورش فرهنگ سازمانی کمک کند . در واقع در نظام ارزشیابی عملکرد ، فقط به کمیت و کیفیت کار نباید توجه کرد، بلکه بر اساس ارزش های فرهنگ سازمانی باید معیارهایی تدوین شود که به پرورش فرهنگ سازمانی بینجامد. کارکنان نیز باید از معیارها دقیقا اطلاع داشته باشند و سپس افرادی را که دارای عملکرد مناسب بر اساس فرهنگ مطلوب هستند ، مورد تشویق و قدردانی قرار گیرند.
5- توسعه ساختار و سایر نظام های سازمانی
بسیاری سازمانها در برنامه های تغییر خود به تغییر و اصلاح ساختار و نظام های سازمانی می پردازند. تغییر اساسی در ساختار و نظام های دیگر می تواند بر فرهنگ سازمان هم تاثیر بگذارد. ساختار ، چگونگی گروه بندی وظائف و نحوه ارتباطات سازمانی را نشان می دهد . تغییر ساختار و سایر نظام ها مانند نظام اطلاعات مدیریت، نظام کنترل ، حقوق و مزایا، بودجه بندی و استخدام بر رفتار افراد تاثیر میگذارد. بطور مثال تغییر ساختار از ماشین گونه به انسان گونه بربسیاری از جنبه های سازمانی مانند رفتار سازمانی، گروه بندی وظایف، سلسله مراتب سازمانی، ارتباطات و نحوه تصمیم گیری تاثیر دارد و در نتیجه الگو های رفتاری فرهنگ سازمانی ، تحت نفوذ آن تغییرات قرار می گیرد.

عوامل موثر بر تغییرات فرهنگی
عوامل زیادی در اثربخشی و نحوه تغییر فرهنگ سازمانی دخیل میباشند که آگاهی و توجه به آنها در هنگام ایجاد تغییر سازمانی ضروری است که برخی از مهمترین این عوامل بشرح زیر میباشند:
1-در دسترس بودن الگوی فرهنگی جایگزین
یک الگوی فرهنگ سازمانی مطلوب، باید قبل از تدوین برنامه های تغییر فرهنگ ، طراحی و تدوین شده باشد و مدیران از وجود آن آگاه باشند. در واقع تا الگویی برای جایگزینی در دسترس نباشد، تغییر فرهنگ موجود، مفهوم پیدا نمیکند. بدنبال تهیه و تدوین الگوی مناسب، باید آگاهی و توانایی لازم در مورد الگو، برای مشارکت کنندگان و اجرا کنندگان فرهنگ پیدا شده بطوری که برای ایجاد تغییر ممانعتی وجود نداشته باشد.
2- میزان تعهد اعضای سازمان به الگوی موجود
فقدان الگوی جایگزین و نهادی شدن الگوی موجود باعث میشود که حتی تصور الگوی دیگر به ذهن افراد سازمان خطور نکند. بعضی سازمانها که در طول فعالیت گذشته خود، موفقیت چشمگیری داشته اند ممکن است موفقیت خود را به الگوی فرهنگی موجود نسبت دهند و الگوی موجود بین اعضای سازمان نهادی شده باشد لذا هرچه تعهد اخلاقی افراد نسبت به الگوی موجود بیشتر باشد در محافظت از آن بیشتر پایبندی نشان میدهند.
3- میزان سیال بودن الگوی مورد نظر
این عامل به محتوای الگو نظر دارد. هرچه الگو پیچیده تر باشد احتمال کمتری وجود دارد که همه اعضای گروه آن را درک کنند.یک الگوی فرهنگی مطلوب باید ساده ، قابل فهم و درک برای کارکنان باشد و توانایی تطابق با محیط در حال تغییر داشته باشد. بطورکلی هرچه فرهنگ ثابت محور باشد شاید     بحران های خارجی نیز قادر به تغییر آن نباشند و تغییر زمانی امکان پذیر می باشد که با بروز بحران، فرهنگ موجود کارآیی خود را از دست داده باشد و عدم توانایی رهبران سازمان در مواجهه با بحران کاملا آشکار شود. واما  فرهنگ تغییر محور که توانایی تطبیق و جذب شرایط جدید را دارد برای تغییر نیازی به تغییر رهبران و تخریب مبانی فرهنگ نیست زیرا در خود فرهنگ غالب، انعطاف پذیری لازم بمنظور تطبیق با شرایط جدید وجود  دارد.
4- میزان ارتباط بین فرهنگ حاکم بر جامعه و فرهنگ سازمان
اگر بین اعتقادات و ارزشهای حاکم و مورد قبول افراد جامعه، با اعتقادات و ارزش های الگوی مورد نظر در سازمان سازگاری وجود داشته باشد پذیرش آسان تر است در غیر اینصورت تغییر فرهنگ با ممانعت از طرف اعضای سازمان روبرو می شود. همچنین افرادی که سابقه القای یک نوع فرهنگ را در سازمانی داشته باشند با جابجایی به سازمانی دیگر که با فرهنگ قبلی تفاوت شدید داشته باشد نمی توانند به آسانی با فرهنگ موجود در سازمان جدید وفق یابند .


نتیجه گیری
مطالعات نشان میدهد فرهنگ برتدوین اهداف و استراتژی ها ، رفتار فردی و عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد. اگر مدیران در صدد تغییر بهره وری و عملکرد سازمانی باشند باید به عوامل متشکله فرهنگ سازمانی و تغییر آنها توجه داشته باشند . تغییر فرهنگ سازمانی مهمترین و مشکل ترین مرحله در فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی است . روش های ایجاد تغییر فرهنگ سازمانی یا بدنبال ایجاد تغییر از درون هستند که به افزایش آگاهی ، دانش و معرفت افراد تاکید دارد و یا بدنبال ایجاد تغییر از برون هستند که بر ایجاد محیط وشرایط کاری جدید تاکید دارد.
  
منابـع:
1- پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران (www.irandoc.ac.ir )
2- منوریان ، عباس .شناخت فرهنگ سازمانی براساس مدل دنیسون ( مورد مطالعه : سازمان مدیریت صنعتی ). چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت . آذر 1385
3- زارعی متین ،حسن .روش های تغییر فرهنگ سازمانی . فصلنامه دانش مدیریت .شماره 46 . پائیز 1386
4- اصفهانی و کاظمی .میرمهدی و عباس .طراحی الگوهای اثر بخشی سازمانی با تاکید برمعیارهای فرهنگ سازمانی. فصلنامه دانش مدیریت. شماره 38 .پائیز 1386
5- رعنایی کردشولی و قرآنی ، حبیب اله و فرامرز ،کاربرد چارچوب ارز شهای رقابتی در پژوهش های فرهنگ سازمانی. فصلنامه فرهنگ مدیریت. شماره پانزدهم، تابستان 1386
6- امین مظفری و پرداختچی و یمنی دوزی سرخابی و ذکائی، فاروق و محمد حسن و محمد و محمد. بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و سبکهای رهبری در دانشگاههای ایران. فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی . شماره 47 ، سال 1387
7- رفتار سازمانی. استیفن رابینز . ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . 1378 . دفتر پژوهش های فرهنگی.
8- Organizational Culture as a Root of Performance Improvement. Raduan Che Rose /Naresh Kumar /Haslinda Abdullah /Goh Yeng Ling (Universiti Putra Malaysia .Contemporary Management Research. Pages 43-56, Vol. 4, No. 1, March 2008)